Серия «Книга "О Совещании"!»

Расплывчатые формулировки типа "оптимизировать процессы" — это не цели, а ритуальные заклинания для отчётности.

2. Русский язык как союзник неопределённости

В английском:

"Increase sales by 15% in Q3" — сама грамматика требует цифр.

В русском:

"Повысить продажи" — и так сойдёт.

Типичные "мутные" конструкции:

"Улучшить сервис" (на сколько? как измерить?)

"Активизировать работу" (что конкретно делать?)

"Закрепиться на рынке" (какой критерий успеха?)

3. Руководители осознанно избегают чётких целей, потому что:

Не хотят отвечать за провал

Сохраняют свободу манёвра ("Мы же не обещали")

Имитируют бурную деятельность ("Работаем в заданном направлении").

Итог: Цель становится благим пожеланием. А пожелания не двигают бизнес. Скорее ими выслана дорога в другие места.

Раскрытие методики типа SMART, BHAG, FAST не является задачей данной книги, с ними можно ознакомиться на сайте meetlive.ru,а для начала используйте простое правило:

Если в формулировке цели нет хотя бы одного из трёх: процентов, сроков, количества участников / объектов, — это не цель.

Перейдем от целей к темам.

Примеры целей и тем

Темы

«Определение приоритетных направлений на следующий квартал»

• Цель: согласовать ключевые направления работы на квартал.

• Результат: утвержденный список целей, задачи распределены, сроки назначены.

«Выбор платформы для автоматизации CRM»

• Цель: выбрать одну из предложенных систем для внедрения.

• Результат: принятое решение, определён бюджет и ответственный за реализацию.

«Согласовать условия сотрудничества с новым партнёром»

• Цель: договориться о юридических и коммерческих условиях.

• Результат: подписано соглашение или обозначены открытые вопросы с планом их закрытия.

«Обзор результатов прошлого месяца и корректировка плана отдела продаж»

• Цель: понять, что работает, а что нет, и скорректировать стратегию.

• Результат: выявлены проблемы, намечены действия, распределены задачи.

Темы совещаний без цели (или с маскировочной лексикой)

Эти встречи часто начинаются с абстрактных формулировок и заканчиваются чувством бесполезности. Они не ведут к конкретным действиям, но поглощают время.

«Статус проекта»

• Проблема: это не цель, это описание.

• Часто бывает: пересказ отчётов; каждый говорит одно и то же, но вслух.

Как исправить: заменить на еженедельный документальный update или сделать цель:

«Определить критические риски и пути их минимизации».

«Давайте обсудим идеи»

• Проблема: слишком расплывчато.

• Часто бывает: хаотичное обсуждение без ограничений, где легко теряется фокус.

Как исправить: добавить конкретику:

«Генерация 5 новых продуктовых гипотез с оценкой рынка».

«Внутренняя синхронизация»

• Проблема: звучит важно, но ничего не объясняет.

• Часто бывает: люди ждут, когда кто-то начнёт говорить, теряется полчаса на «ну как у вас?»

Как исправить: задать цель:

«Уточнить этапы взаимодействия между командами по текущему проекту».

«Общий чат, только вживую»

• Проблема: встреча вместо нормальной коммуникации.

• Часто бывает: кто-то спрашивает, что делает другой человек, кто-то делится мыслями, никто ничего не записывает.

Как исправить: использовать другие инструменты, например: «Еженедельный видеоролик с обновлениями от каждого участника».

Примеры тем совещаний с ясной целью

«Утверждение бюджета на следующий квартал»

• Цель: Согласовать и подписать финансовый план.

• Результат: Подписанный бюджет с распределением по отделам.

«Мероприятия в связи с запуском нового продукта 15 сентября»

• Цель: Утвердить дату релиза и план маркетинга.

• Результат: Чек-лист задач с ответственными и сроками.

«Разбор срыва сроков проекта и план мероприятий»

• Цель: Выявить причины и скорректировать график.

• Результат: Список мер + новый крайний срок.

Примеры тем совещаний без цели

"Обсудить текущие вопросы"

Проблема: Нет фокуса — превращается в поток жалоб.

"Еженедельная планерка"

Проблема: Если нет конкретных KPI для обсуждения — просто трата времени.

"Подготовка к кварталу"

Проблема: Без чёткого списка решений останется разговорами "о важном".

Как из цели создать тему (и как испортить)

Правильно:

Цель: Снизить количество возвратов товара на 10%.

Тема: "План снижения возвратов: анализ причин и внедрение контроля качества".

Что делает её хорошей:

• Конкретика (цифра 10%).

• Чёткий фокус (анализ + действия).

Неудачно:

Та же цель Тема: "Обсуждение проблем с возвратами".

Ошибки:

• Нет измеримого результата.

• Нет структуры (просто "поговорить").

Ещё примеры неудачных формулировок:

Вместо "Оптимизация логистики" - "Как нам быстрее возить товары?" (нет метрик).

Вместо "Внедрение CRM" - "Разговор про новую систему" (не ясно, что решаем).

Если вы планируете рассмотреть несколько тем, то первой поставьте ту, которая решается легко. После успеха в начале совещания мотивация и работоспособность коллектива увеличится, и вероятность успешного решения других вопросов возрастет. Затем постарайтесь рассмотреть самые трудные темы, пока участники находятся на пике своей работоспособности.

Совещание — это инструмент управления. Его стоит проводить только тогда, когда есть реальная необходимость.

Рассмотрим эти пять ключевых критериев:

1. Есть ли ясная конкретная цель?

Конкретность означает измеримый результат: вы должны заранее знать, чего и сколько по итогам встречи будет известно или сделано.

Совещание должно привести к ясному результату:

• принять решение,

• согласовать действия,

• разобраться в сложной ситуации.

Если цели нет — встречи быть не должно.

2. Требуется ли живое обсуждение?

Если вопрос можно решить письменно — пусть будет письменно. Совещание нужно только тогда, когда требуется обмен мнениями в реальном времени, то есть:

• участники взаимодействуют одновременно,

• происходит рабочая дискуссия,

• нужна реакция «здесь и сейчас».

Если можно обойтись без дискуссии — замените совещание другим форматом.

Пример хорошего баланса: соотношение говорения и слушания — 30/70%.

3. Участники могут повлиять на исход?

На встрече должны быть те, от кого зависит результат. Иначе она бесполезна.

Пригласите, и обеспечите явку, тех, кто:

• принимает решения,

• владеет необходимой информацией,

• знает, как выполнить итоговые задачи.

Если ключевые люди не придут — совещание теряет смысл. Либо меняйте состав, либо отменяйте встречу.

4. Необходимо одновременное участие всех сторон?

Если можно обсудить по очереди, в асинхронном режиме — совещание не обязательно.

Оно оправдано, только если:

• важно услышать точки зрения сразу,

• нужен диалог «все со всеми»,

• для решения требуется оперативный ответ.

5. После встречи будет ясно, что делать дальше?

По итогам совещания должны быть зафиксированы:

• решения,

• отложенные вопросы,

• новые задачи.

Если этого не произойдёт — встреча была бессмысленной.

Как использовать эти критерии?

Перед тем как назначить совещание, задайте пройдите тест:

№ Критерий Ответ

1 Есть ли конкретная цель? Да / Нет

2 Требуется ли живое обсуждение? Да / Нет

3 Участники могут повлиять на исход? Да / Нет

4 Необходимо одновременное участие всех сторон? Да / Нет

5 После встречи будет ясно, что делать дальше? Да / Нет

Если хотя бы один ответ — "Нет", а задачу решить нужно. Примените другой формат взаимодействия.

Почему именно пять? - Это научно обоснованное количество.

Минимум бюрократии — легко внедрить даже в хаотичных компаниях.

Максимум пользы — помогает отсечь до 80% ненужных встреч.

Тест: Прогоните последние 5 совещаний по этим критериям. Сколько прошли проверку?

Но для некоторых компаний, а также в целях автоматизации, нужна более тщательная работа.

При этом ее выполнение в неподходящей ситуации может быть неуместным — и даже вредным.

Сравним корпоративную культуру с деревообработкой:

сначала — бревно, потом — доска, потом — например, лавка.

А критерии — это способ обработки.

Десять критериев — это мягкая тряпочка с льняным маслом.  Не стоит ею тереть бревно и доску.

Однако если необходимо:

• задать высокий стандарт управленческой культуры в компании,

• планируется построение профессиональной высокоэффективной компании

• обучать руководителей проводить профессиональные встречи,

• разработать и внедрить систему автоматизации совещаний и KPI,

— тогда имеет смысл использовать расширенный список параметров (до 10), чтобы гарантировать не просто проведение совещания, а его максимальную эффективность.

Пять дополнительных критериев

Дополнительные критерии — это то что делает заседание хорошим. Они применяются самой компанией, как дополнительный фильтр.

Применив весовые коэффициенты, компания может получить матрицу принятия решения. Например.

Оценка:

- 5 баллов : Совещание можно и нужно проводить.

- 2-3 баллов : Допустимо провести.

- 0–1 балла : Вы не готовы.

Глава 5. Культурный контекст и так было и так будет

«Мы все сделали правильно,

но пользоваться этим невозможно».

Автор Я

В любом новом деле нужно отработать возражения:

-«Это все правильно, но у нас своя специфика».

Специфика как правило выглядит так:

В российской корпоративной практике совещания часто выполняют не только функциональную, но и ритуальную роль. Для эффективной работы в таких условиях рекомендуется дополнить стандартные критерии оценки специальными параметрами.

Когда проводить обязательно:

• "Начальник хочет"

• Требуется юридическое подтверждение согласования "Чтобы все подписались"

• Задействованы интересы трех и более подразделений и "Между отделами война"

• Необходимо публичное оглашение решения "Формальность"

• Нужен публичный вброс идеи

Когда можно отменить:

• Можно решить по звонку, но оформите решение!

• Решение уже согласовано с руководством, но разошлите резюме.

• Участники не подготовили необходимые материалы, будет пустая болтовня, но....

Примечание:

Данные корректировки учитывают специфику российского корпоративного управления, где формальные процедуры часто сочетаются с неформальными практиками. Для компаний с процессно-ориентированной культурой рекомендуется использовать стандартные критерии оценки.

Важно:

Применение адаптированной системы оценки позволяет сохранить баланс между формальными требованиями и практической эффективностью в условиях российской бизнес среды.

Ещё одна особенность — исторический и культурный контекст подхода к управлению в России. Он формировался через призму коллективной ответственности, риска ошибки и страха перед переменами.

Так было и так будет: крестьяне не могли менять систему земледелия — в случае неудачи погибало всё селение.

Сегодня это проявляется иначе, но суть остаётся та же: каждый руководитель боится быть тем, кто «сломал систему». И потому продолжает проводить совещания, которые не нужны, и принимать решения, которые уже не работают. В эпоху глобального потепления и ускоренных изменений такой подход может привести к фатальным последствиям.

Глава, "Культурный контекст и так было и так будет", изложена в краткой манере без детальных пояснений Основное назначение этой главы заключается в демонстрации понимания автором специфических аспектов управления и способности работать с подобными ситуациями. Но следование таким практикам крайне нежелательно.

│  │  ├── Оперативные: планерки, летучки, стендапы

│  │  ├── Стратегические: roadmap-сессия, дизайнерская сессия, форсайт.

│  │  ├── Проблемные: разборы инцидентов, постмортемы проектов

│  │  └── Креативные: мозговой штурм, дизайн-мышление, воркшоп.

│  ├── 1.2. Заседания

│  │  ├── Наблюдательные советы

│  │  ├── Учредительные собрания

│  │  ├──Думы, комитетов

│  │  └── Комитеты

│  └── 1.3. Селекторы

│  ├── Региональные синхронизации

│  └── Межфилиальные подключения

│

├── 2. Оперативные рабочие форматы

│  ├── 2.1. Короткие синхронизации

│  │  ├── Дайджесты

│  │  └── Горячие обзоры

│  └── 2.2. Разборы

│  ├── Разборы кейсов

│  └── Демо-дни

│

├── 3. Стратегические сессии

│  ├── 3.1. Планирование

│  │  ├── Воркшопы

│  │  └── Форсайт-сессии

│  └── 3.2. Принятие решений

│  ├── Дорожные карты

│  └── Голосования

│

├── 4. Обучающие и информационные

│  ├── 4.1. Трансляции знаний

│  │  ├── Вебинары

│  │  ├── Тренинги

│  │  └── Мастер-классы

│  └── 4.2. Дискуссионные

│  ├── Круглые столы

│  └── Панельные дискуссии

│

├── 5. Специализированные отраслевые

│  ├── 5.1. Креативные индустрии

│  │  ├── Просмотры

│  │  └── Читки

│  └── 5.2. Технические

│  ├── Баг-трекинги

│  └── Ретроспективы

│

├── 6. Корпоративные мероприятия

│  ├── 6.1. Внутренние

│  │  ├── Общее собрание сотрудников с руководством.

│  │  └── Общая встреча всех сотрудников_

│  └── 6.2. Внешние

│  ├── Нетворкинг-сессии

│  └── Клиентские презентации

│

├── 7. Кризисные форматы

│  ├── 7.1. Экстренные

│  │  ├── Антикризисные штабы

│  │  └── Горячие линии

│  └── 7.2. Восстановительные

│  └── Инцидент-митинги

│

└── 8. Виртуальные / гибридные

├── 8.1. Онлайн-взаимодействие

│  ├── AMA-сессии

│  └── VR-совещания

└── 9. Асинхронные

├── Обсуждения в месенджере

└── Почтовые цепочки

Возможно тут что то отсутствует, предложения и замечания пишите в комментариях

Глава 6. Асинхронная работа

Хотя инструменты для синхронной работы (звонки, видеоконференции, электронная почта) хорошо развиты, культура асинхронной работы и коммуникации только начинает формироваться. Это не просто "еще один способ", а иной подход к организации труда.

Асинхронная работа - это метод организации, при котором взаимодействие и выполнение задач происходят не одновременно, а в удобное для каждого участника время. Цель — минимизировать прерывания, создать пространство для глубокой концентрации и дать сотрудникам контроль над своим рабочим ритмом. Представьте обмен продуманными письмами вместо непрерывных телефонных звонков. При грамотной организации и высокой культуре дисциплины асинхронная работа должна стать основным, а не вспомогательным режимом.

Считается что она обеспечивает:

Оптимальное управление ресурсами: Снижаются потери времени на ожидание, переключение контекста и ненужные совещания.

Повышение производительности: Глубокая работа над задачами без постоянных прерываний ведет к более качественным результатам.

Усиление фокуса и приоритизации: Сотрудники сами управляют своим временем, выбирая пики активности и концентрируясь на главном.

При приоритетном использовании этого способа работы руководствуйтесь правилом: "Связь должна быть асинхронной, кроме случаев, явно требующих синхронности". Начните с радикального сокращения ненужных встреч и строгого обоснования необходимости каждой оставшейся.

Действуя так (в рамках разумного), команда:

• Двигается быстрее за счет снижения "трения" коммуникаций.

• Сокращает потери времени.

• Повышает вовлеченность, давая сотрудникам автономию.

Асинхронность в действии: Больше, чем просто email. Хотя переписка по email — базовый пример асинхронности, для превращения ее в полноценный метод управления требуется внедрение следующих принципов и практик:

Выбор правильных инструментов: Используйте платформы, поддерживающие асинхронный поток: обмен сообщениями (Slack, Teams - с умными настройками уведомлений), совместная работа над документами (Google Docs, Notion, Confluence), управление проектами/задачами (Trello, Asana, Jira). Инструменты должны минимизировать потребность в мгновенной реакции.

Прозрачность и доступность информации (База знаний — это must-have): Вся критическая информация — решения, материалы, задачи, контекст — должна быть задокументирована и легко доступна всем участникам. Это:

• Ускоряет принятие решений (не нужно ждать ответа "хранителя знания").

• Снижает дублирование работы ("А мы уже это делали?").

• Позволяет новичкам быстро входить в курс дела.

• Это основа доверия в асинхронной среде.

• Четкие ожидания и сроки ответов: Установите и соблюдайте соглашения:

• Время ответа на несрочные сообщения (например, 24-48 часов).

• Сроки выполнения задач.

• Доступность людей (статусы в календаре, в мессенджерах).

• Это создает предсказуемость и снижает тревожность.

• Культура письменной коммуникации и доверия:

Пишите ясно и структурированно: Учитесь излагать мысли письменно, разделять информацию на блоки, выделять ключевые вопросы и действия.

Доверие — фундамент: Асинхронность работает только при уверенности, что коллеги выполнят свою часть вовремя и качественно. Этому способствуют прозрачность, соблюдение сроков и поддержка инициативы.

Голос/Видео для сложного контекста: Используйте короткие голосовые или видеозаписи вместо звонка, когда:

• Нужно объяснить сложную идею или процесс.

• Важен эмоциональный контекст (обратная связь, объявления).

• Это экономит ваше время на набор длинного текста и их время на понимание.

• Запись можно пересмотреть.

Переход на асинхронность требует новых навыков:

• Обучение работе с инструментами.

• Тренировка письменной коммуникации.

• Управление временем и личной продуктивностью в условиях автономии.

• Понимание почему это выгодно команде и каждому.

1. Проектное управление (пример из сферы строительства)

Команда занимается строительством нового офисного центра. Для согласования деталей отделки используется #### в асинхронном режиме, чтобы минимизировать совещания:

• Рекомендация: Архитектор предлагает вариант отделки фасада здания, основываясь на бюджете и внешнем облике района, и отправляет свое предложение в общий чат проекта.

• Согласие: Главный инженер и руководитель по закупкам просматривают сообщение, приводят свои аргументы и пишут согласие или комментарии в электронной системе управления проектом.

• Выполнение: Руководитель участка разбивает задачу по закупке и внедрению выбранных материалов, назначает ответственных и указывает сроки в рабочей системе.

• Вводные данные: Команда экологов асинхронно проверяет соответствие материалов необходимым стандартам и оставляет свои замечания к документу.

• Решение: Руководитель проекта анализирует все согласования и замечания и в рабочей системе фиксирует итоговое решение по отделке фасада.

В итоге все решения фиксируются в цифровой системе, участники подключаются к обсуждению только в нужный им момент, что экономит рабочее время.

2. Процессное управление (пример из сферы логистики)

Логистическая компания внедряет новый процесс оптимизации маршрутов доставки. Используется ##### для асинхронного принятия решений:

• Рекомендация: Аналитик по логистике консультируется с системой маршрутизации и предлагает новую схему распределения грузов, отправляя электронное письмо всем участникам процесса.

• Согласие: Менеджеры подразделений просматривают предложение и отвечают в корпоративной платформе с комментариями или согласием.

• Выполнение: Руководители смен распределяют новые маршруты своим сотрудникам через внутреннюю систему уведомлений.

• Вводные данные: Служба безопасности асинхронно добавляет комментарии касательно потенциальных рисков на определённых участках маршрутов.

• Решение: Операционный директор анализирует все отклики и через систему управления процессами утверждает новый порядок работы.

Такой способ коммуникации позволяет разным отделам взаимодействовать без необходимости многочасовых согласований и совещаний, автоматически фиксируя ход и результаты обсуждений.

Следующий уровень: Focus Time - высшая форма асинхронной культуры — осознанная замена потенциального совещания на выделенное Focus Time в календарях всех участников. Вместо синхронного обсуждения:

• Каждый углубленно работает над проблемой индивидуально в отведенное время.

• Результаты или предложения фиксируются письменно (документ, задача, комментарий).

• Дальнейшее обсуждение или принятие решения происходит асинхронно на основе представленных материалов.

• Это максимизирует глубину проработки и минимизирует время, потраченное "впустую" на совещаниях.

Внедрение асинхронной работы требует усилий и времени, но окупается значительными преимуществами: повышением гибкости, снижением стресса от постоянных прерываний, созданием среды для глубокой работы и, в конечном итоге, — ростом эффективности и качества результатов команды. Асинхронная работа позиционируется как эволюция от реактивности к осознанной продуктивности.

Продолжим?

Раздел 2 Подготовка.

Глава 1. Все что можно сделать до совещания, нужно сделать до совещания.

- Убедитесь, что все понимают, что будет происходить.

- Определите цель совещания

- Подготовьте повестку дня (даже короткую)

- Заранее опубликуйте повестку дня

- Опубликуйте или раздайте все необходимые документы перед совещанием, которые необходимо просмотреть заранее

- Определите наилучшее время и место для проведения собрания (с учетом вашего и других расписаний, рабочего процесса и местоположения, в соответствии с целью и повесткой дня).

- Приглашайте только тех участников, которые необходимы для достижения цели собрания

- Определите подходящий формат (очное, виртуальное или гибридное)

- Убедитесь, что помещение, виртуальное или иное, готово к приёму участников

- Обеспечьте печеньки для длительных совещаний

- Приходите до начала совещания

- Пообщайтесь с участниками перед совещанием

- Начните вовремя

Глава 2. Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались.

«Совещание — зеркало управленческой культуры.»

Михаил Клейнер

Совещание — это не просто встреча. Это процесс управления, требующий подготовки, культуры и понимания.  Совещание начинается не за столом. Оно начинается гораздо раньше. Многие руководители считают:

Главное — собрать людей. А там разберёмся.

- Нет.

Представьте театр. Там царит тишина. Все слушают. Аплодируют только в конце.

Теперь представьте стадион. Там кричат, поддерживают, реагируют сразу.

Два разных места. Две разные культуры поведения.

А теперь — совещание.

Один участник приходит, чтобы:

- обсудить (ждёт дискуссии).

Другой — чтобы:

- принять решение (ждет указаний).

Третий — чтобы:

- показать своё участие (просто говорит много).

Четвёртый — чтобы:

- услышать инструкции (молчит и ждёт).

И все они уверены, что знают, как должно проходить совещание.

Нельзя проводить совещания с людьми, у которых разные представления о том, что такое совещание.

А что будет, если актеры придут на премьеру без репетиций?

Сценарий не изучен.

Роли не распределены.

Декорации не готовы.

Каждый импровизирует на ходу.

Итог: Провал.

Если вы хотите, чтобы совещания работали — начните с информирования и обучения.

Вы управленец, не рассчитывайте на то, что у всех участников одинаковое представление вообще хоть о чем-либо. Убедитесь, что все знают, что такое совещание как к нему подготовиться, как в нём участвовать, как формулировать выводы, и зачем нужна повестка. Научите слушать, говорить, фиксировать поручения.

Каждое совещание безжалостно отражает реальный уровень управленческой культуры, дисциплины, уважения, прозрачности и эффективности в вашей команде или во всей организации.

В медицине есть знаменитая клятва Гиппократа с простым, но мощным принципом: «Не навреди». Это значит, что даже если ты не можешь помочь, ты обязан хотя бы не сделать хуже.

Если вы не готовы провести хорошее совещание — лучше его не проводить.

А что такое хорошее совещание?

Если коротко — хорошие совещания приводят к хорошим результатам, а плохие — к плохим.

Но одного этого принципа недостаточно. Чтобы совещание стало действительно полезным, задайте себе два важных вопроса...

Глава 2.  Два вопроса – для определения того, нужно ли вам вообще проводить совещание.

Не всё, что нам представляется совещанием,

им действительно является.

Не все должно быть совещанием. Но ведь совещание так легко назначать. Вы просто отправляете приглашение в календарь несколькими щелчками мыши, пишете в чат, делаете звонок и почему-то чувствуете, что продвинули дела вперед (это часто дорогостоящее заблуждение), время, потраченное на ненужную встречу, означает время, потраченное на то, чтобы не делать чего-то нужное.

Определение совещания

Совещание — это целенаправленное взаимодействие с сотрудниками, в ходе которого принимаются решения, достигается согласованность действий, и/или определяются дальнейшие шаги. Оно предполагает участие тех людей, от которых зависит результат, и проводится тогда, когда альтернативные формы коммуникации невозможны или недостаточны. В этой книге, рассматриваются совещания небольших групп от 3-х до 7 человек, и это научно обоснованное количество участников.

Первый вопрос, который руководитель должен задать себе перед тем, как назначить совещание, такой:

«Есть ли у совещания цель?»

- Если цель есть — продолжайте.

- Если её нет, но вы можете её сформулировать — формулируйте и продолжайте.

- Если вы не можете чётко объяснить, зачем собираетесь — не собирайтесь вообще.

Бесцельные совещания — это не просто потеря времени. Это коллективная трата ресурсов, прямая растрата бюджета компании.

Второй вопрос. - «Требует ли цель совместной работы?»

- Если ответ — да, то совещание оправдано. Продолжайте.

- Если ответ — нет, остановитесь.

Скорее всего, цели можно достичь другими средствами: письмом, сообщением, документом или коротким звонком. Совещание — не единственный способ общения.

Требуется пояснение?

Почему с точки зрения управления лучше ничего не делать, чем делать то, что не нужно?

— Ну как же, мы всегда это делали, а вы говорите…

Важно не количество действий, а их направленность и результативность. Другими словами, важны не сами действия — важны последствия.

Даже когда вы делаете хорошо, но то что не нужно, вы тратите:

- время команды,

- ресурсы компании,

- внимание людей,

- возможность сосредоточиться на действительно важном

- подрываете доверие к вам как к профессиональному руководителю

Даже хорошо проведённое ненужное действие — это потеря.

Жизнь слишком коротка, чтобы просиживать штаны и юбки на бестолковых совещаниях без ясной цели и результата. Каждая минута — это частичка того, что мы называем жизнью. Она может быть потрачена на дело, которое вдохновляет, на людей, которых ты любишь, на моменты, которые остаются в памяти. А может — на часовое обсуждение цвета в презентации.

Но давай будем честны: полностью избежать совещаний невозможно. Иногда они действительно нужны. Для принятия решений. Для передачи важного контекста. Для объединения усилий. Совещание может быть очень полезным. Но только если оно не формальность, а осознанное выверенное действие.

Совещание должно быть не обязанностью, а инструментом. Оно должно быть чётким, структурированным, результативным. Проводить его нужно только тогда, когда действительно необходимо услышать мнение, здесь и сейчас решить проблему, прочувствовать эмоции.

Как это сделать? Подготовься заранее. Составь повестку. Пригласи только тех, кто действительно нужен. Уложись вовремя. Зафиксируй выводы. Проследи исполнение. Не назначай, не собирай , а делай.

И если ты уже решил провести встречу с сотрудниками — сделай её по-настоящему ценной. Не для галочки. Не по тому, что так принято. А потому что она принесёт результат. Потому что после неё что-то изменится. Это значит, что ты потратил часть своей и их жизни не зря.

Мне 52. Что может быть более дерзким, чем своей реализованной идеей не дать потратить на «ничто» несколько часов жизни каждому человеку? Часы, которые он мог бы провести с семьёй. За любимым хобби. В тишине. В движении. В мысли. В радости. В себе.

Если сэкономить каждому сотруднику компании всего один час в неделю — это уже сотни или тысячи часов в год. А если масштаб побольше? Если речь идёт не о тысяче, а о миллионах сэкономленных часов.

Тогда получиться, что мы все вместе спасем целую жизнь.

Введение.

Если вы читаете эту книгу, то на своем пути, пути управленца вы столкнулись с необходимостью проводить хорошие совещания.

Русская культура тяготеет к импровизации, интуитивному принятию решений, креативному подходу к проблемам. Множество руководителей проводят плохие совещания, потому что считают, что им это не дано. В России считается, что управление, а совещание его неотъемлемая и важная часть — это не наука. Считается, что это искусство, обогащённое знанием, опытом, интуицией, но все же искусство. Многие руководители проводят плохие совещания, считая, что управление - это врожденный талант.

Современные исследования доказывают: менеджмент - это профессиональное мастерство - навык, который развивается через овладение методиками и практический опыт. Эта книга — не для гениев управления. Опыт показывает, что мастер-ремесленник может не только конкурировать с гением, но даже превзойти его.  Для этого, современная наука предлагает нам научно обоснованный подход, знание, следование которому дает нам умение, которое в какой-то момент превзойдёт врожденный талант. Это умение управлять которое оттачивается на пути от новичка к мастеру. Книга, которая перед вами, объединяет науку и практику проведения совещаний. Вам остаётся лишь выбрать из книги то, что необходимо именно вам, чтобы не только успешно проводить совещания, но и испытывать от них удовлетворение.

- Отмучались… Так иногда хочется сказать после окончания очередного созвона или совещания, а иногда наоборот, после совещания наблюдается «второе дыхание». А руководитель ощущает удовольствие от хорошо сделанной работы. От чего это зависит? Как это так?

Задайте себе вопрос. Может ли получить удовольствие человек, который не умеет кататься на коньках от дня, проведенного на катке? Можно ли радоваться, не умея?

Можно. Но это будет детский восторг — мимолетный, поверхностный, случайный.

Настоящее, глубокое чувство — всегда следствие умения, мастерства. И я надеюсь, что к концу этой книги вы не просто станете эффективнее в проведении совещаний — вы начнёте получать от них удовлетворение настоящего мастера.

Это книга не только для руководителя. Совещание - это командная игра, в которой все должны знать правила и уметь играть. Потому что хорошее совещание —  это командная работа. Когда все участники знают и понимают правила и свою роль, встреча становится похожей на хорошо поставленный интерактивный спектакль, где каждый вносит вклад в общий результат.