arefyev.ivan

В конце девятнадцатого века калифорнийские фермеры словили лютый головняк. Тяжеленные паровые тракторы, которыми пахали мягкую почву, постоянно наглухо застревали в земле. Эти махины весили как целые небольшие здания, они были настолько массивными, что буквально зарывали сами себя под собственным весом.

Агрегаты были настолько неповоротливыми и тяжелыми, что фермерам приходилось даже нанимать целые бригады работяг чисто ради доставки. Эти челики буквально строили временные деревянные настилы на дорогах, чтобы трактор по пути к полю не раскатал в щепки мосты и сам не утонул в грязи.

Изобретатель Бенджамин Холт попытался как-то разрулить этот головняк. Он не придумал ничего лучше, кроме как уширить ширину колес до совсем уж безумных пропорций. У одного из его экспериментальных тракторов колеса были по 5.5 метров в ширину с каждой стороны. Эта колымага в итоге весила 45 тонн и занимала вообще всю дорогу, но все равно наглухо застревала и оставалась неуклюжим говном.

И тут его осенила имбовая мысль, заменить круглые колеса на деревянные гусеницы, соединенные цепями. В 1904 году он затестил новый трактор. Очевидцы были в полном шоке. Конкуренты, ясен перец, ухахатывались и обзывали эту конструкцию платформой на деревяшках. Но когда эта неуклюжая конструкция вообще на изи взяла и вытащила из трясины застрявший колесный трактор соперников, смех сразу прекратился.

В то же время другой талантливый инженер, Даниэль Бест, вовсю раскручивал собственную компанию по производству комбайнов и тракторов. Холь и Бест конкретно сцепились в жестокой юридической и коммерческой бойне за патенты и долю рынка.

Они бодались буквально за всё, начиная от мелких механических деталей и заканчивая патентами на форму гусеничных траков и отдельных звеньев. Их бродячие коммивояжеры даже устраивали мордобой на сельскохозяйственных ярмарках, где каждый с пеной у рта доказывал, что трактор его конторы тащит плуг бодрее конкурента.

А потом Первая мировая война резко перевернула всю игру. Гусеничные тракторы Холта начали массово юзать армии союзников для перетаскивания тяжелой артиллерии и припасов по дикой грязище. Военные контракты принесли космическую прибыль, но как только наступил мир, спрос обвалился на дно буквально в один миг. Рынок оказался по уши затрамбован излишками военной техники, а послевоенный экономический кризис сделал ситуевину еще более хреновой.

К 1925 году финансовый кризис и крах военных заказов конкретно прижали обе компании к краю пропасти. Банкиры в буквальном смысле силой усадили двух непримиримых врагов за один стол.

Понимая, что дальнейшая конкуренция просто сотрет их в порошок, преемники Бенджамина Холта и Даниэля Беста согласились объединить силы. Для двух пожизненных соперников это слияние было похоже на принудительную свадьбу под дулом дробовика. Но именно этот союз произвел на свет Caterpillar Tractor Co.

После слияния в 1925 году весь совместный инженерный опыт обеих компаний воплотился в тракторе Caterpillar Sixty. Эта тачка позже заработает репутацию машины, которая построила межвоенную Америку. У нее не было никакой кабины, а оператор сидел под открытым небом на обычном стальном седле.

В самый разгар Великой депрессии, когда другие конторы сдувались одна за другой, CAT вгрохала кучу бабла в разработку дизельного движка.

В те времена дизели считались технологией, пригодной только для подводных лодок и стационарных электростанций. Для тракторов они были тупо слишком тяжелыми. Идея звучала бредово. Дизельные движки той эпохи были капризными и весили как три обычных мотора.

Но CAT взяла и рискнула. В итоге это конкретно перевернуло всю индустрию. Новый движок выдавал дикий крутящий момент на низких оборотах, при этом жрал гораздо меньше дешевого топлива, чем аналогичные бензиновые собратья. Это позволило тяжелой технике пахать круглосуточно на масштабных стройках вроде плотины Гувера и моста Золотые Ворота, где дикие объемы земли требовали непрерывной работы.

Была только одна засада. Электрические стартеры того времени дохли почти мгновенно при минусовой температуре. Поэтому инженеры CAT придумали приблуду под названием  пускачи. Это небольшие бензиновые пусковые двигатели.

Оператор сначала запускал этот крохотуличный движок вручную. Он нагревался сам и постепенно прогревал большой дизельный блок. Затем раскручивал маховик основного двигателя. Эта двухступенчатая приблуда-запускалка на десятилетия стала визитной карточкой техники CAT, позволяя тракторам заводиться даже в глухой сибирской тайге или среди ледников Аляски.

Когда началась Вторая мировая армия США подорвалась скупать технику CAT просто нереальными вагонами. Эти машины без устали клепали аэродромы, прокладывали дороги и возводили оборонительные укрепления по всей планете. В итоге для военных инженеров обычный бульдозер стал просто незаменимой имбой на поле боя.  Например Советскому Союзу подогнали больше 3800 тракторов и тягачей Caterpillar. Наши челики сразу пристроили их к делу, таскали тяжелую артиллерию и обслуживали военные аэродромы.

Военные годы принесли конторе просто космические прибыли и намертво закрепили за ней статус абсолютного бати на рынке тяжелой техники. Легендарный бульдозер Caterpillar D7 тогда штамповали буквально тысячами.

На Тихом океане американские инженерные батальоны на этих самых D7 умудрялись клепать взлетно-посадочные полосы прямо посреди непролазных джунглей с какой-то ну просто бешеной скоростью. Роберт Приппс в своей книжульке «The Big Book of Caterpillar» откопал интересную архивную инфу. Японские генералы позже сами откровенно признались, что профукали войну на истощение вовсе не из-за танков, а как раз из-за этих чертовых бульдозеров. Американцы восстанавливали разбомбленные полосы за считанные часы, помножив на ноль любое тактическое преимущество врага.

Японцы-то по старинке строили свои аэродромы вручную, ковыряясь кирками, лопатами и тачками, и вся эта тягомотина растягивалась на долгие месяцы. А американские инженеры просто пригоняли тяжелые бульдозеры, начисто сносили джунгли за три дня, зарывали бомбовые воронки, утрамбовывали почву и выкатывали полностью готовую к бою авиабазу.

Японская авиация со своей улиточной скоростью просто не вывозила такой темп. Стоило им со всей дури шмальнуть бомбами по американской взлетке, как ночью на полосу выползали бульдозеры CAT и уже к утру весь аэродром фурычил как новенький.  Именно поэтому знаменитый американский адмирал Уильям «Бык» Хэлси позже включил бульдозеры в четверку главных машин, которые обеспечили США победу на Тихом океане, поставив их в один ряд с подводными лодками, радарами и самолетами.

Хотя американское правительство нещадно отжимало аж до 95% сверхприбыли с оборонных контрактов, но зато Caterpillar со все дури расширялась и модернизировала свои заводы за государственный счет.

Так что к финалу войны бренд Caterpillar гремел уже по всему миру, а в активе у компании остались люто прокачанные заводы. Вдобавок ко всему послевоенные годы принесли с собой глобальный строительный бум. Их техника вовсю впахивала на строительстве американских межштатных автомагистралей, модернизировала европейские порты и возводила самые гигантские дамбы планеты.

В общей сложности за послевоенное десятилетие, Caterpillar подняла на гражданских заказах больше 3.5 лярдов зелени. Если пересчитать на сегодняшние деньги, это эквивалентно десяткам лярдов баксов. Именно это бабло и превратило скромную региональную контору по производству тракторов в транснационального индустриального гиганта.

Со временем линейка техники разрослась до каких-то нереальных масштабов. Помимо привычных тракторов и бульдозеров Caterpillar начала штамповать монструозные карьерные самосвалы, экскаваторы, дорожные катки, а также мощнейшие дизельные и газовые движки для кораблей и локомотивов.

Самый ходовой товар у CAT по всему миру, это их гидравлические экскаваторы, особенно среднеразмерные махины вроде легендарного 20-тонного Cat 320.

Эти монстры приносят конскую, просто нереальную долю всей выручки в строительном сегменте. Экскаватор на любой стройке как универсальный швейцарский нож, и CAT железно держит этот рынок за яйца уже долгие десятилетия.

Но если честно, если копнуть бизнес глубже, то самый продаваемый продукт Caterpillar — это вообще ни разу не даже экскаваторы и не бульдозеры. Это оригинальные запчасти и компоненты, знаменитые Cat Parts. Контора выстроила гениальную и циничную бизнес-модель.

Они могут сливать саму технику буквально в ноль или с копеечной маржой, а потом отсасывать миллиарды долларов чистой прибыли на долгосрочном сервисе, фильтрах, траках, гидравлических шлангах и всяких фирменных расходниках. Владельцы техники годами безропотно скупают эти доп-продуктеички, чтобы не слететь с гарантии и чтобы их гиганты фурычили нормально.

Сегодня Caterpillar абсолютный и непререкаемый батя номер один на мировом рынке строительной и горнодобывающей техники. Бренд проделал дикий путь от примитивных деревянных гусениц на полях Калифорнии до глобальной и непотопляемой индустриальной империи.

Я уже много лет создаю драматичные истории о разных компаниях и брендах по редким книгам. Подписывайтесь на мой канал в макс или телеграм.

Кто становится миллионером, тот кто никогда не ошибается или тот кто наоборот постоянно ошибается? Как парень, чей бизнес терпел одни сплошные неудачи, одежду которого считали позорной дешевкой для бедняков, и которого все считали сумасшедшим самовлюбленным безумцем, создал в итоге такую машину, которая теперь штампует миллиарды? Эта история о бренде Uniqlo и Тадаси Янаи, человеке, который не умел не ошибаться, но доказал всем, что как раз именно неудачи приводят к успеху!

История Uniqlo началась еще с его дяди Масао Янаи, которого во время работы на угольной шахте в городе Убэ каким-то образом затянуло в мир якудза. И в 1931 году он оказался втянут в жестокое столкновение с конкурирующей бандой на ипподроме Одзуки. Его товарищи вдруг сбежали, оставив его в полном одиночестве расхлебывать последствия.

Он схватил японский меч и совершил сеппуку, это ритуальное самоубийство путем вскрытия своего живота лезвием. Однако судьба вмешалась самым странным образом. Те самые люди, которые были его врагами, спасли ему жизнь и отвезли в больницу.

Эту историю можно посмотреть на YouTube или в VK-Video.

Год спустя, в 1932 году, после освобождения из тюрьмы, Янаи решил, что с криминальным миром пора заканчивать. Он оставил мир якудза и погрузился в бизнес. Получив пятьсот иен от своего дяди Деничи Янаи, он открыл кофейню и пансион, торговал лесом и организовал грузоперевозки. Казалось, не было дела, за которое он не готов был взяться. В какой-то момент он даже подался в политику.

Связи как с якудза, так и с полицией сделали его необычайно влиятельной фигурой. Он заслужил прозвище Омаса, что означает Великий правитель. Местные газеты описывали его как человека величайшей щедрости и благородства.

В 1946 году, этот необычный предприниматель основал в Ямагути компанию Ogori Shoji, которая выпускала товары первой необходимости. Три года спустя его младший брат Хитоси Янаи, который руководил текстильным и швейным направлением, открыл в городе Убэ магазин мужской одежды под тем же названием Ogori Shoji, где продавал костюмы.

Потому что в послевоенной Японии многие люди носили в основном поношенные вещи. Одна рубашка могла стоить несколько тысяч иен. Ogori Shoji сосредоточилась исключительно на мужской одежде, закупая товары у местных мастеров и производителей.

Тем не менее рост шел медленно. К 1970-м годам бизнес полностью перестал приносить хорошую прибыль. Продажи стагнировали. Ассортимент устаревал. Японская мода стремительно впитывала западные влияния, пока Ogori Shoji оставалась заложницей прошлой эпохи. То, что когда-то было уважаемым семейным бизнесом, превращалось в нечто гораздо менее перспективное. Компания больше не двигалась вперед. Она топталась на месте, привязанная к прошлому, которое исчезало на глазах.

Но в 1972 году к семейному бизнесу подключился новый человек. Это был амбициозный двадцатитрехлетний сын Хитоси Янаи, Тадаси Янаи, племянник бывшего якудза. С самого начала он заявил:

— «Мы продаем одежду, в которой ничего не смыслим, клиентам, которых больше не существует. Я унаследовал бизнес без мечты, без стратегии и без будущего. Мы продаем костюмы пенсионерам и притворяемся, что это будет длиться вечно».

Тадаси понимал, что семейный магазин движется к вымиранию. Он попытался внедрить джинсы и другую молодежную одежду, но затея  треском провалилась. Товары едва продавались. Отчаянно пытаясь скрыть масштабы катастрофы от отца, он втайне выносил нераспроданные вещи из магазина и сбывал их в ломбард.

Этот опыт преподал ему болезненный, но ценный урок. Проблема крылась гораздо глубже, чем просто в товарах.

Поэтому он начал путешествовать по Японии, изучая конкурирующие розничные сети и наблюдал за их работой. И когда он был в Токио он столкнулся там с тем, что оставило неизгладимое впечатление. Это был совсем еще недавно открывшийся там ресторан Макдоналдс.

Тадаси казалось что он был похож не столько на ресторан, сколько на какой-то инопланетный космический корабль. Он бродил по нему с замиранием сердца, изучая каждую деталь. Эффективность, последовательность и простота модели заворожили его до глубины души. В тот момент он убедился, что будущее за сетевой торговлей и стандартизацией. Он осознал, что одежду можно продавать так же, как фастфуд.

Поиски ответов в конце концов привели его к тому, что в 1982 году он отправился в США, где изучал такие розничные компании, как The Gap и Limited. Их подход очаровал его. Он увидел, что будущее не за маленькими районными магазинчиками, которые так любил его отец, а за большими пространствами с самообслуживанием, и с товарами собственных брендов.

Больше всего его покорил Walmart. Тадаси проникся огромным уважением к его основателю Сэму Уолтону.

В итоге в 1984 году Тадаси решил открыть в Хиросиме магазин совершенно нового типа. Его название было обезоруживающе простым: Unique Clothing Warehouse.

Чтобы произвести еще большее впечатление, он принял решение, которое звучало почти абсурдно. Магазин должен был открыться в шесть часов утра. Тадаси думал, что очередь в такое время шокирует людей и пресса будет греметь об этом на каждом углу.

Компания наводнила местное телевидение рекламой и распространила по всему городу горы листовок.

Сотрудники приготовили подносы с булочками, чтобы раздавать покупателям, пока те ждут в очереди. Никто из персонала не верил, что это сработает, что кто-то добровольно пойдет покупать одежду в шесть утра.

Но люди действительно начали приходить еще задолго до открытия. Толпа продолжала расти. И когда на рассвете двери наконец распахнулись, покупатели хлынули внутрь. Через несколько минут магазин был забит до отказа. Покупатели в изумлении ходили по рядам, трогали ткани, разглядывали товары и хватали одежду целыми охапками.

Первые покупатели не могли выйти обратно через главный вход из-за огромного количества людей. Сотрудникам пришлось выводить их через задний выход склада. В какой-то момент сам Тадаси кричал людям, чтобы они перестали толкаться. Весь товар исчез почти мгновенно.

После десятилетия разочарований, стагнации и уныния он наконец наткнулся на золотую жилу.

Магазин выглядел непохожим ни на что другое в Японии. Планировка была очень простой. Одежда была столь же простой. Цены были поразительно низкими. Покупатели обслуживали себя сами как в американской розничной сети Gap. Обстановка была в складском стиле как в Walmart.

Никаких навязчиво кружащих рядом продавцов-консультантов, пристально следящих за каждым шагом клиента. Никаких неловких разговоров. Никакого давления. Клиенты могли сами подойти к товару, сами потрогать, сами примерить и сами на кассе купить. Никто не стоял у них над душой. Поэтому не было психологического барьера к покупке. Сегодня это звучит совершенно обыденно. Но в 1984 году это казалось революцией.

Ошеломленный успехом, Тадаси убедил себя, что секрет кроется в созданной им атмосфере. Он быстро открыл неподалеку вторую точку. На этот раз он решил мыслить масштабнее. Гораздо масштабнее.

Новый магазин включал в себя целую бургерную. Там был бар. Там были даже бильярдные столы. По сути, это была попытка создать целый торговый центр внутри одного магазина. Идея была грандиозной. Но результаты оказались катастрофически ужасными.

Люди приходили только ради развлечений и игнорировали одежду. В итоге вторая точка с грохотом прогорела. Тадаси был раздавлен. Он потерял огромное количество времени и сжег ошеломляющую сумму денег. Убытки составили примерно весь годовой доход магазинов его отца. Неудача заставила его признать неприятную правду.

Успех первого магазина был вызван вовсе не атмосферой, а новизной формата и низкими ценами. Людям нужна была выгода, а не развлечения.

Тадаси понял, что нужно быть не клоуном, пытающимся развеселить публику, а нужно быть продавцом, который сосредоточен только на продаже одежды.

Но и ажиотаж вокруг первого магазина постепенно тоже испарился. Это оказалось не более чем разовой вспышкой. Очереди исчезли. Продажи стали мучительно вялыми.

Проблема заключалась в том, что японская публика видела в магазине некую странность. В 1980-е годы Япония находилась во власти бурно растущего экономического пузыря. Деньги буквально вываливались из карманов людей. Практически в одночасье вся страна стала одержима люксовыми брендами и демонстративным богатством. Если раньше люди носили одежду просто потому, что им нужно было просто что-то надеть, то теперь они одевались, чтобы все обзавидовались. Бренды типа Louis Vuitton, Yohji Yamamoto, Comme des Garçons или Gucci стали социальной необходимостью. Иначе ты был никто.

Вся нация словно сошла с ума по статусным брендам, особенно в городах. Люди тратили ошеломляющие суммы денег на дорогую моду.

На этом фоне многие покупатели просто не могли понять идею Тадаси. Они думали - почему здесь все так дешево. Почему магазин похож на какой-то бетонный склад. Почему от него веет провинциальностью и бедностью. Почему повсюду валяются какие-то картонные коробки. Почему товар свален хаотично без всякого порядка.

И вскоре люди начали открыто высмеивать магазин Тадаси как нечто грубое и заурядное.

Существовала еще и другая проблема. В то время одежда даже не была собственной. Полки ломились от товаров бесчисленных сторонних брендов. Ассортимент казался какой-то кашей. Покупатели быстро поняли, что магазин принципиально не отличается от любого другого ритейлера. Время от времени в попадались даже контрафактные копии известных брендов. И очень быстро поползла репутация, что одеваться в Uniqlo стыдно.

Для многих японских потребителей магазин стал дешевкой без вкуса. Люди полагали, что если вещь недорогая, она наверняка плохо сшита и следовательно недостойна ношения. А значит ее стыдно носить. Статус покупателя Uniqlo нес в себе социальное клеймо. Это намекало на то, что ты беден или, возможно, даже неудачник, как кто-то, кто не может позволить себе нормальную одежду из какого-нибудь уважаемого универмага.

Но Тадаси отказался участвовать в этом параде тщеславия. Он не имел никакого интереса подражать всем этим вычурным люксовым брендам. Он говорил, что у него нет интереса создавать моду для привилегированных, он хочет делать одежду, которую сможет позволить себе каждый. По его словам, японская мода во многом фикция, где все изображали богатство, а он хотел создать то, что будет удобным в жизни обычных людей.

Проблема слабых продаж была не из за простой одежды. Проблема была в том, что грубая эстетика американского склада не нашла отклика у требовательных японских потребителей.

Поэтому Тадаси вернулся к работе и еще раз переработал концепцию. Магазины стали ярче и изысканнее. Вывески были стандартизированы. Витрины с товарами были тщательно организованы, а продукция четко разложена по цветам, размерам и категориям. В 1988 году он даже убрал слово склад из названия бренда, сократив его до более чистого и запоминающегося Uniqlo.

Что еще важнее, он пришел к пониманию, что успех не в погоне за дорогими локациями в центрах городов. Пригородные районы предлагали значительно более низкую арендную плату. Магазины могли иметь большие площади. Доставку туда было проще организовывать. Удобная придорожная парковка привлекала семьи. В итоге в 1988 году он начал строить концепцию придорожных магазинов.

В то же время Тадаси начал закупать продукцию напрямую у фабрик в Китае. Исключив посредников, которые контролировали цепочку поставок товаров, он наконец получил свободу в выборе продукции. Эти посредники не давали свободы выбора и диктовали цены. Каждый дополнительный посредник в цепочке поставок поднимал цены все выше и выше.

Теперь вся маржа оставалась у Тадаси. И сеть наконец стала прибыльной.

Но рост сети оставался медленным. К 1990 году насчитывалось всего около двух десятков магазинов. Управлять даже этим скромным количеством становилось все сложнее. При этом компании требовалось ускориться, а не сбавлять обороты.

Тадаси пришел к простому выводу. Дальнейшее расширение невозможно без партнеров. Бизнес либо растет, либо умирает. В 1991 году он начал привлекать франчайзи, предлагая им необычайно щедрую маржу.

Реакция последовала незамедлительно. Рост стремительно набирал обороты. К 1994 году Uniqlo преодолела отметку уже в сто магазинов. Однако за этим впечатляющим расширением скрывалась очередная назревающая катастрофа.

Новые точки появлялись быстрее, чем компания успевала их контролировать. Некоторые магазины закрывались в течение года после открытия. Франчайзи открывали торговые точки везде, где подворачивалась удобная возможность, часто без серьезного анализа или планирования. Логистика, управление и обслуживание стали неконтролируемыми. В итоге рост вышел из-под контроля.

Казалось, каждый магазин работал по собственным правилам. Не было единого стандарта. Тадаси полагал, что рост сам по себе уже является успехом. Но реальность показала обратное.

Партнеры могли закупать товары на стороне. Многие не понимали, что сила в единстве. Ассортимент превратился в винегрет. Имидж компании начал ухудшаться прямо на глазах. Тот самый рост теперь угрожал распадом и гибелью компании.

Тадаси немедленно взялся за установление жесткого контроля над всем бизнесом. Он начал строить централизованный распределительный центр, чтобы все товары проходили через единый хаб, лишая франчайзи возможности закупать продукцию где попало.

Он также начал разрабатывать компьютерную систему управления запасами, чтобы операционная деятельность не треснула под давлением будущей экспансии. В 1993 году он запустил отдел разработки продукции, который занялся созданием собственных дизайнов одежды. Цель заключалась уже не в том, чтобы наклеивать свою бирку на чужие вещи, а в производстве подлинной собственной одежды на основе уникальных лекал и тканей.

Финальным элементом пазла стало открытие собственного производства в Китае. Это сократило задержки, улучшило контроль качества и резко увеличило маржинальность. Вместе все эти инициативы привели к возникновению системы SPA, Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, в рамках которой ритейлер сохраняет полный контроль над каждым этапом цепочки поставок.

Но вся эта модернизация требовала колоссальных денег. Миллионов иен. А Япония к тому времени погрузилась в тяжелый экономический кризис. Пузырь японских активов лопнул, и продажи начали падать. 1990-е годы позже назовут потерянным десятилетием Японии из-за затяжной экономической стагнации.

Потребители внезапно затянули пояса, и прибыль рухнула. Плохо организованная сеть Uniqlo оказалась на грани краха.

Как следствие, банки не проявляли особого интереса к предоставлению финансирования. Более того, многие кредиторы настойчиво советовали компании закрыть сотни убыточных магазинов. Их логика выглядела разумной. Сократить расходы, избавиться от неэффективных активов, уменьшить штат и заморозить инвестиции до восстановления экономики. Большинство из них даже не верило во франчайзинговую бизнес-модель. Для них она уже изначально казалась ошибочной стратегией.

Однако Тадаси Янаи считал, что только он видит правильный путь вперед. По его мнению, советники и эксперты, предрекавшие ему крах, были просто трусливыми и не дальновидными. Он утверждал, что закрытие магазинов может лишь продлить выживание компании на год или два, но не спасет бизнес. Вместо того, чтобы отступать, он хотел инвестировать еще более агрессивно в трансформацию ДНК компании.

Крупные кредиторы, такие как Tokyo Mitsubishi, Sumitomo Bank и Sanwa Bank, отказали в финансировании. Они смотрели на Янаи как на сумасшедшего. С финансовой точки зрения его план действительно выглядел самоубийственным. Кредиторы видели в нем безумца, ведущего компанию к банкротству.

Многие опытные менеджеры внутри компании тоже относились скептически к столь радикальной реструктуризации. Их аргумент был прост. Uniqlo являлась ритейлером, а не производителем. Некоторые называли Янаи одержимым фанатиком, ведущим компанию к катастрофе.

Совет директоров и топ-менеджеры в панике настаивали на закрытии магазинов, в то время как Янаи считал такой подход в корне неверным. Почти никто не понимал, что система SPA может стать для Японии тем же, чем массовое производство Ford когда-то стало для Америки.

Все видели в плане Тадаси Янаи неподъемную амбицию, гибельную гордыню. Они считали, что он разрушает то, что было построено годами, и лезет в несвойственный им бизнес. Сторонние консультанты и аналитики неоднократно утверждали, что он потерял связь с реальностью.

Но Тадаси проявил какое-то запредельное упрямство. Он произнес тогда фразу, которая стала одной из его самых известных цитат:

— «Если все говорят, что что-то правильно, значит, это уже неправильно». Тадаси считал, что, чтобы добиться успеха, нужно ставить под сомнение общепринятое мнение.

В 1994 году Янаи успешно вывел Uniqlo на биржу через материнскую компанию Fast Retailing, тем самым привлек значительный капитал напрямую от инвесторов в обход банков.

Акции мгновенно взлетели на Хиросимской фондовой бирже, послав четкий сигнал о том, что многие инвесторы поверили в Янаи. Это стало мощным вотумом доверия со стороны рынка. Вскоре банкиры сменили тон и наконец открыли кредитные линии, в которых раньше отказывали.

И Тадаси направил еще больше денег на экспансию и совершенствование своей SPA системы. Uniqlo открывала примерно по тридцать новых магазинов в год, что эквивалентно двум-трем новым точкам каждый месяц, а возможно и больше в какие-то моменты. К 1997 году сеть разрослась уже до нескольких сотен магазинов.

Затем, в 1998 году, Янаи сделал шаг, который потряс индустрию. Он открыл флагманский магазин в Харадзюку, самом модном, дорогом и высококонкурентном торговом районе Токио. Цель заключалась в том, чтобы избавиться от репутации Uniqlo как провинциального бренда и безликого дискаунтера.

Затем, в 1998 году, Uniqlo выпустила флисовую куртку, которая стала самым громким хитом в истории бренда.

Компания установила цену всего в пятнадцать долларов, что было поразительной низкой цифрой для того времени, когда флис все считали премиальным материалом. Качество было исключительным, тогда как многие конкурирующие товары были заметно хуже и часто стоили в два-три раза дороже.

В результате покупатели начали выстраиваться в очереди перед магазинами еще до их открытия. Некоторые японские шопоголики заводили будильники на четыре часа утра, просто чтобы занять место в очереди. Многие покупатели брали по несколько штук за раз, из-за чего запасы испарялись за считанные часы.

Даже система SPA с трудом справлялась с таким всплеском спроса. Некоторые покупатели ночевали в палатках у магазинов, чтобы оказаться первыми у дверей.

В отдельные моменты очереди растягивались на целый квартал. У магазина в Фукуоке очередь достигла трехсот метров. Некоторые японские СМИ называли это явление «флисовым безумием».

Именно система SPA сделала это возможным. Контролируя каждый этап производства и дистрибуции, Uniqlo добилась сочетания, которое до этого было невозможным, исключительно высокое качество одежды по удивительно низким ценам. Вся цепочка производства была нацелена на снижение затрат и эффективность.

К 2000 году Uniqlo продала более 35 миллионов флисовых курток. Этот успех превратил Uniqlo из обычного бренда в национальный феномен.

Тогда все наконец поняли, что SPA-система – это оружие массового поражения. Количество магазинов Uniqlo по всей Японии к тому времени уже выросло примерно до пятисот точек.

Но Тадаси этого было мало. Он страстно желал построить глобальный бренд, чтобы показать всем западным брендам, что азиаты могут быть столь же грозными соперниками.

Он решил не размениваться по мелочам и направился прямиком в Лондон, эпицентр модной культуры. По сравнению с Лондоном любой другой город казался провинциальным. Однако экспансия Uniqlo в Лондон в 2001 году потерпела крах.

Британцы смотрели на простую азиатскую одежду с некоторым презрением. Компания открыла четыре магазина в пригородных торговых центрах. Однако, в отличие от японцев, британцы не выбираются ради покупок на далекие окраины, особенно ради какого-то неизвестного бренда. Они предпочитают покупать одежду в центре города. Разместившись в столь неблагоприятных локациях, Uniqlo фактически унизила сама себя. Магазины приносили такие тяжелые убытки, что три из четырех точек пришлось срочно закрыть. Тадаси пребывал в шоке, в тот год он даже поседел.

Тем временем проблемы пришли и в саму Японию. В 2002 году спрос там внезапно упал. Рынок перенасытился, и Uniqlo попала в ловушку зависимости от одного-единственного продукта, флиса. После флисового бума бренд стал настолько вездесущим, что превратился в своего рода униформу. Город заполонили люди с одинаковыми пакетами UNIQLO, причем до такой степени, что люди уже начали испытывать стыд. Некоторые даже прятали пакеты или перекладывали одежду в другие сумки, лишь бы не выглядеть как все.

Магия низких цен внезапно перестала работать, и бренд начал ассоциироваться со скукой и однообразием. Носить Uniqlo означало стать частью безликой серой массы, человеком, лишенным всякой индивидуальности. Uniqlo больше нечего было предложить. Среди сотрудников воцарилась паника. СМИ объявили компанию обреченной.

Тадаси тяжело переживал происходящее. Ведь он вложил невероятное количество сил, потратил десятилетие на создание идеальной машины для производства одежды, которая оказалось никому не нужна, и люди видели лишь ценники. Это было жестоко.

Каждое утро Тадаси просыпался с ужасающей мыслью, что может потерять все что с таким трудом создавал, причем не из-за конкурентов, а из-за собственной слепоты. Компания находилась уже на грани банкротства.

И в какой-то момент Тадаси понял, что их мышление было заперто в парадигме дешево и качественно, тогда как рынок теперь требовал дизайна, стиля и инноваций. Поэтому он принял решение, если они стали скучными, значит, пора стать модными

Тадаси взял на себя всю ответственность за провал, ушел с поста президента в 2002 году и назначил своим преемником Геничи Тамацуку.

Но за три года у руля Тамацука еще сильнее размыл идентичность бренда. Он начал добавлять какие-то кричащие стразы, кислотные цвета и излишне сложные принты. Бренд потерял вкус и фокус. Кризис усугубился еще сильнее, магазины закрывались, склады переполнялись, а продажи продолжали падать.

В 2005 году Тадаси вернулся в кресло президента. Он кричал, что компании снова нужен сумасшедший. Он внезапно осознал, что никто, кроме него, не сможет сохранить душу компании так, как это сделает он сам. До него наконец дошло, что важна не сама мода, а стиль жизни. Им нужно продавать не одежду, а ценности.

Его команда эффективных операционщиков ничего подобного не понимала. Они были подобны роботам, не способными на творчество. Невозможно покорить мир, будучи просто производителем одежды. Чтобы победить, ему нужен был не выдающийся инженер производства, а архитектор желаний.

Поэтому он сделал немыслимое. Он начал нанимать людей не из масс-маркет ритейла, а из индустрии моды, дизайнеров, стилистов, креативщиков и даже знаменитостей. Это стало поворотным моментом. Вы можете подумать, что Тадаси продался, ведь он всегда выступал за простую одежду и был против вычурных людей из мира моды, а теперь будто перешел на их сторону. Но они не предали свою суть. Они просто ее модернизировали. Они не отказались от практичности в пользу моды, а наслоили моду поверх практичности подобно приправе.

Специалистов из индустрии моды привлекли не для того, чтобы превратить Uniqlo в Gucci, а для того, чтобы сделать практичную одежду желанной. Они сформировали для Uniqlo идеологию, в которой одежда не выставляется напоказ и выпендривается, а помогает людям жить и предугадывает их желания.

Они добавили технологичные материалы, универсальность, детали, идеальные пропорции и вкус, и вещи стали безупречно сочетаться друг с другом. И простота внезапно стала элегантной. Бренд превратился в символ новой городской простоты.

Когда они снова отправились покорять мировые столицы, их встретил ошеломительный успех. В Лондоне они открылись повторно, на этот раз не на окраине, а прямо на Оксфорд-стрит в самом сердце города. Магазин быстро стал одним из самых посещаемых и прибыльных мест во всей сети.

Соседство рядом с ведущими мировыми брендами на главной торговой улице автоматически повысило статус компании в глазах потребителей. Он даже стал магнитом для туристов со всего мира. Бизнес-модель Uniqlo наконец-то заработала так, как и задумывалось. Они продолжили экспансию по всей Европе, Париж, Милан, Берлин и другие города по тому же принципу — лучшие локации в самом центре города.

И в 2009 году Тадаси сделал нечто почти немыслимое. Он убедил всемирно известного дизайнера Джил Сандер, известную как королева минимализма и славящуюся своей бескомпромиссностью.

Ему потребовался целый год, чтобы уговорить ее. Он предложил ей полный творческий контроль, и она согласилась. Результатом стала линия +J, это капсульные коллекции вещей, созданные для безупречного сочетания друг с другом.

И произошло нечто экстраординарное. Люди теперь могли купить пальто от Джил Сандер не за тысячу долларов, а всего за сто. Критики, годами с пренебрежением называвшие бренд безвкусным, внезапно начали хвалить его безупречный крой и качество. Сотрудничество оказалось настолько успешным, что даже после его официального завершения в 2011 году поклонники еще долгие годы продолжали охотиться за вещами +J на вторичном рынке.

Затем произошел настоящий взрыв. Они открыли огромный флагманский магазин в самом сердце Нью-Йорка на Пятой авеню. Открытие стало громким событием, а очередь растянулась на целый городской квартал. Этот магазин быстро стал самой прибыльной точкой во всей мировой сети Uniqlo.

Его годовая выручка с квадратного метра зашкаливала, многократно окупая астрономическую стоимость аренды. Этот магазин стал денежным двигателем.

Японские компании часто страдают от комплекса неполноценности. Они склонны верить, что западные бренды превосходят их. Но Тадаси Янаи доказал миру, что азиатские компании могут на равных конкурировать с американскими и европейскими гигантами, такими как H&M и Zara, предлагая неподвластный времени японский минимализм.

Сегодня количество магазинов по всему миру уже превысило две тысячи. Тадаси стал миллиардером, однако он неоднократно подчеркивает, что успех никогда не длится вечно. Нужно постоянно меняться, экспериментировать и продолжать совершать ошибки, одну за другой. Люди слишком серьезно относятся к своим неудачам, хотя именно неудачи являются причиной успеха.

Я уже много лет создаю драматичные истории о разных компаниях и брендах по редким книгам. Подписывайтесь на мой канал в телеграм или макс.

Почему H&M сжигает тонны собственной одежды? Почему именно женские трусики удвоили прибыль компании? Почему H&M называют убийцами высокой моды. И как владелец H&M Стефан Перссон стал самым богатым человеком Швеции.

В 1990-х годах по всей Европе начало происходить нечто до безобразия странное. Немецкие водители внезапно стали врезаться друг другу в бамперы и в фонарные столбы. Дело было вовсе не в том, что они вдруг позабыли об искусстве управления рулем.

Истинным виновником стала серия рекламных билбордов, с которых на всех этих несчастных водителей смотрели молодые полуобнаженные супермодели, такие как Синди Кроуфорд, Клаудия Шиффер и другие.

Эту историю можно посмотреть на ютубе

Это была рекламная кампания нижнего белья H&M. Водители просто выпадали из реальности, попадая под чары этого до ужаса похотливого зрелища.

Для старой консервативной Европы это казалось настолько необычным, удивительно свежим и даже провокационным, что гигантские плакаты с супермоделями с оголенным телом, в изящном нижнем белье, околдовывали, очаровывали и будоражили беззащитные умы несчастных водителей, проезжавших мимо.

Точное число аварий, к сожалению, никто не подсчитывал, однако точно известно, что их количество в Германии выросло настолько резко, что местная полиция в итоге потребовала немедленно демонтировать этот соблазн.

Феминистки неистово бросились закрашивать эти плакаты. Различные подозрительные личности воровали их под покровом ночи и уносили к себе домой как трофеи, чтобы иметь возможность наслаждаться ими в уединении. Дошло до такой нелепости, что компании пришлось раздавать плакаты бесплатно, и в каких-то местах даже нанимать охрану, чтобы люди их не воровали.

Пресса, разумеется, взорвалась неистовым криком. Все в один голос твердили, что некогда приличная и благопристойная Европа вдруг превратилась в сплошное порнографическое зрелище. Но для H&M это обернулось поистине колоссальным торжеством.

Потому что женщины по всей Европе целыми толпами ринулись в магазины H&M, чтобы купить именно эти комплекты нижнего белья. В конечном счете всё это грандиозное шествие обнаженных женских тел удвоило прибыль сети H&M.

За всем этим стоял легендарный шведский бизнесмен и владелец H&M Стефан Перссон. Хитрый предприниматель вливал колоссальные суммы денег в наружную рекламу, чтобы супермодели смотрели буквально с каждого рекламного щита в каждом крупном городе Европы.

Он использовал эту дерзость и звездный статус супермоделей, чтобы разжечь медийное безумие. И это действительно сработало как некий самоподдерживающийся шторм.

H&M тогда почти ничего не тратила на пиар в СМИ. Газеты и журналисты сделали тогда всю работу сами. Каждый скандал превращался в бесплатную рекламу. Каждый возмущенный заголовок только еще больше подливал масла в огонь.

В результате даже те женщины, которые в глаза даже не видели этих плакатов, все равно помчались в магазины H&M, хотя-бы чтобы просто посмотреть, что это за нижнее белье такое, которое заставило целый континент потерять голову.

История H&M началась еще в 1946 году, когда шведский предприниматель по имени Эрлинг Перссон, отец того самого Стефана Персона, отправился в Соединенные Штаты в поисках каких-то свежих бизнес-идей. Его прежние предприятия в Швеции перестали приносить желаемые результаты, и он искал нечто совершенно новое.

Во время этой поездки он столкнулся с американской моделью розничной торговли, которая была построена на радикальной для того времени идее, суть которой заключалась в том, чтобы продавать огромные объемы одежды по сокрушительно низким ценам. Его поразила сама смелость, с которой американские магазины продвигали ультрамодные вещи почти за бесценок.

Больше всего его впечатлила сеть Lerner Shops. Одежда там не воспринималась как какая-то редкая роскошь, доступная лишь элите. Она разлеталась с полок со скоростью лесного пожара. Ассортимент казался бесконечным, цены были поразительно низкими, а оборот до безобразия непрерывным. То есть, если продавать товары в огромных количествах, можно удерживать цены на самом дне и при этом зарабатывать целые состояния.

Он обратил внимание как в нью-йоркских магазинах ряды сотрудников за кассами занимались исключительно приемом оплаты. А покупатели свободно бродили по магазину, в котором не было навязчивых продавцов-консультантов, которые иногда даже встречают покупателей прямо у дверей с навязчивыми вопросами.

По сути, это была революция самообслуживания. Ведь как человек может знать, чего он хочет, если он еще даже не видел что лежит на прилавке. Людям нужна была свобода самим исследовать прилавки магазина, рассматривать вещи и натыкаться на что-то неожиданное.

Однако в традиционных магазинах навязчивый продавец обычно устраивал чуть-ли не допрос. Из-за этого многие покупатели избегали такие места или старались посещать их как можно реже. Перссон увидел в этом глубокий смысл.

Он вернулся домой и в 1947 году в городе Вестерос открыл магазин под названием Hennes, что по-шведски означало «для нее». Название было неслучайным. Во время путешествий по Америке он заметил любопытную закономерность, женские отделы всегда ломились от покупателей, тогда как мужские секции часто пустовали.

Чтобы создать ажиотаж вокруг открытия, он разместил в газетах объявления с обещанием неприлично низких цен, которые казались даже слишком заманчивыми, чтобы быть правдой. В день открытия первый магазин вызвал у женщин невероятный ажиотаж. Каждой, кто стоял в очереди, вручали свежесрезанную розу.

Для Швеции того времени эта концепция с самообслуживанием и низкими ценами оказалась революционной. Быстрый оборот и минимальная надбавка позволили Перссону продавать женскую одежду почти на 40% процентов дешевле многих конкурентов. Покупательницы приняли идею о том, что мода это не что-то постоянное и драгоценное, а нечто изменчивое и быстро обновляющееся.

Благодаря этой стратегии он зарабатывал меньше с продажи каждой отдельной вещи, однако огромный объем продаж привел к тому, что общая прибыль росла с головокружительной скоростью. Перссон закупал продукцию напрямую у шведских фабрик, исключая посредников, избегая тем самым ненужных наценок.

Что не менее важно, он следил за тем, чтобы его вещи соответствовали самым последним тенденциям моды. Его цель была в том, чтобы продавать одежду молодым девушкам, которые, как он сам однажды выразился, не хотели выглядеть как их матери.

Дальше Эрлинг начал открывать магазины в других шведских городах. Как только стало ясно, что модель работает и приносит прибыль независимо от локации, он наконец нацелился на столицу. И в 1952 году он открыл свой первый магазин в Стокгольме.

После двух десятилетий непрерывного расширения Перссон сделал еще один ключевой шаг. В 1968 году он приобрел старую розничную сеть под названием Mauritz, компанию, известную продажей охотничьего и рыболовного снаряжения.

Однако его внимание привлек ни сколько товар, сколько местоположение. Магазин занимал первоклассную локацию недалеко от площади Сергельс торг, одного из самых оживленных коммерческих узлов Стокгольма. Это приобретение также дало ему возможность выйти на рынок еще и мужской одежды.

Название Hennes, означающее «для нее», едва ли подходило для продажи мужской одежды. Поэтому Перссон добавил к своему названию слово Mauritz, и так и получилось Hennes & Mauritz.

Время было выбрано как нельзя лучше. Поколение беби-бума как раз вступало тогда во взрослую жизнь. Их зарплаты росли, а молодежная мода давала неисчерпаемый спрос. Формула низких цен и самообслуживания оказалась столь же успешной и за пределами Швеции, и Перссон быстро расширил присутствие в Норвегии и Дании.

Он твердо верил, что магазины нужно открывать только в лучших локациях, на главных торговых улицах, где толпы людей движутся бесконечными потоками с большими сумками. При этом он намеренно избегал покупки недвижимости. Его логика была проста, переместить одежду гораздо легче, чем перемещать целое здание. Неудачное расположение может стать ловушкой, из которой нет выхода.

К 1969 году экспансия продолжала идти на полном ходу. Компания управляла уже сорока двумя магазинами. Но финансирование столь агрессивного завоевания новых рынков требовало гораздо больше капитала.

Поэтому в 1974 году Перссон вывел свою компанию на Стокгольмскую фондовую биржу. Это размещение принесло ему около шестидесяти миллионов шведских крон, огромную сумму по тем временам. В одночасье семья Перссон вошла в число богатейших людей Швеции. Примерно в тот же период магазины переименовали в сокращенное название: H&M.

Сын Эрлинга, Стефан Перссон, нацелился уже на покорение Лондона в 1976 году. Он открыл первый британский H&M на Риджент-стрит, ориентируясь строго на молодежный рынок. Но британцы поначалу не оценили привлекательность бренда. Для них шведская мода казалась какой-то слишком простой, сдержанной и из какой-то далекой и незнакомой страны.

Стефан ответил на это гениальным маркетинговым ходом. В день открытия он начал раздавать посетителям бесплатные пластинки группы ABBA. В то время ABBA была на пике славы после триумфа на Евровидении. Их музыка стала синонимом молодости и драйва.

Практически мгновенно перед магазином выстроились огромные очереди. Включился эффект толпы. Очередь за бесплатным винилом создавала иллюзию колоссального спроса на одежду. Прохожие видели эту суматоху и присоединялись исключительно из любопытства. За считанные дни бренд стал узнаваем среди лондонской молодежи.

После этого триумфа Стефан усвоил урок, который определял стратегию H&M на протяжении будущих десятилетий: если ты хочешь продавать дешевую одежду в огромных масштабах, тебе нужно окружить ее аурой эксклюзивности.

Перспективы H&M на тот момент выглядели блестящими, однако Стефану Перссону даже этого было мало. Он открыто заявлял, что H&M станет первой шведской компанией в мире моды, которая по-настоящему завоюет американский рынок.

Но прежде чем начинать глобальную экспансию, необходимо было сначала покорить Германию. Потому что это был самый лакомый кусок в Европе. Страна обладала невероятным потенциалом, миллионы потребителей, которые искренне любили стильную одежду по доступным ценам.

Стефану нужно было любой ценой доказать, что шведская формула способна выжить на самом консервативном рынке Европы. Без этой победы экспансия за пределы европейского континента слишком рискованна.

Чтобы бросить вызов местным гигантам вроде Quelle, он отбросил осторожную шведскую сдержанность своего отца. Стефан выкупил самые востребованные рекламные площади Гамбурга. Буквально за одну ночь, накануне грандиозного открытия, город окрасился в красный цвет под морем логотипов H&M. Для розничной торговли того времени это было неслыханно. Подобные кампании устраивались разве что для голливудских блокбастеров.

Однако плакаты были лишь частью плана Стефана. Он задумал агрессивную ценовую войну и сознательно пошел на огромные убытки, чтобы раздавить местную конкуренцию. И вот в 1980 году H&M открыл свой первый немецкий магазин в Гамбурге. На улице Шпиталерштрассе начался немыслимый ажиотаж, граничащий с истерией, когда толпы покупателей штурмовали магазин.

Все запасы вельветовых брюк исчезли за считанные часы. Вельвет тогда был на пике моды, и Стефан намеренно завез огромные партии, установив цену всего в 29 марок, что было в два, а то и в три раза дешевле, чем в магазинах конкурентов. Соперники в панике снижали собственные цены, но было уже слишком поздно.

Поначалу в Германии терпели убытки, однако со временем эта страна стала самой прибыльной, и на протяжении десятилетий давала внушительный доход для H&M.

Прямой бросок в Соединенные Штаты казался рискованным и далеким делом, в то время как вся Европа лежала прямо перед ногами. К 1980-м годам сеть H&M разрослась примерно до 100-150 магазинов.

Но за этим внешним успехом скрывался беспорядок, в котором погрязла компания. Офисы в Дании, Норвегии, Великобритании и Швейцарии управлялись как отдельные королевства. В каждой стране были свои байеры, дизайнеры, маркетологи и логисты. Дублирование функций поглощало колоссальные суммы.

Закупки превратились в хаос, а коллекции выглядели как винегрет из противоречащих друг другу стилей. Региональные менеджеры заказывали разные ткани и модели у разных поставщиков небольшими партиями, лишая H&M возможности получать значительные скидки за объем.

Без централизованного контроля запасы пылились на складах в одних странах, пока другие сталкивались с хроническим дефицитом, что приносило бизнесу тяжелые убытки.

Тогда Стефан внедрил жесткий принцип: «одна компания — один стиль». Теперь всю одежду шили централизованно и гигантскими тиражами, на все страны разом. Он запретил местным администраторам самостоятельно закупать товар на локальных рынках или ставить свои цены.

Многие управленцы после того как их лишили всякой вольности просто ушли из компании. Стефан централизовал принятие всех решений на штаб-квартиру в Стокгольме. Все это обрушило себестоимость до минимума, так что местным лавочкам конкурировать с ними стало просто нереально.

Стефан был почти одержим внешним видом своих магазинов.

Строгие стандарты чистоты и порядка стали правилом, не подлежащим обсуждению. Каждая локация должна была выглядеть светлой, манящей и безупречно ухоженной.

До 1980-х годов одежда во многих магазинах обычно сваливалась в корзины, где покупатели рылись в ней, словно копаясь в кучах хлама. Такой вид товара оставлял желать лучшего.

Стефан полностью изменил это. Он ввел строгие правила, теперь каждая вещь должна была висеть на расстоянии ровно в два пальца друг от друга. Полы шлифовались до блеска, а продавцам-консультантам запрещалось стоять без дела. От них требовалось постоянно двигаться и поправлять вешалки. Стефан лично ездил по точкам и самостоятельно проводил проверки.

Трансформация была поразительной. Вскоре H&M стал самым ухоженным и тщательно организованным брендом в сфере масс-маркета. Магазины сети начали напоминать дорогие бутики, хотя цены оставались поразительно низкими. Но главным новшеством Стефана стала концепция быстрой моды. Эта концепция буквально перевернула всю индустрию.

Стефан фактически подсадил весь мир на ультрабюджетную одежду, копируя тренды с подиумов для широких масс. Эта идея впервые зародилась в его голове в районе 1980 года, когда он, как и его отец в прошлом, тоже отправился в США на поиски каких-то новых вдохновений. Там он заметил как зарождается концепция быстрой моды в таких розничных сетях, как The Gap и The Limited.

Сам же H&M в то время все еще работал как обычный ритейлер. Компания выпускала всего две коллекции в год и полагалась на медленные, кропотливые циклы планирования.

Стефан заметил, что американцы относились к одежде почти как к скоропортящимся продуктам, типа молока или газет. Он понял, что если вещь свежая то люди покупают ее без колебаний.

В 1982 году он создал собственный дизайнерский отдел H&M в Стокгольме. Он собрал целую команду молодых дизайнеров и охотников за трендами, которые прочесывали Лондон, Париж и Нью-Йорк в поисках каких-нибудь будущих хитов. Они посещали модные показы, заимствовали идеи у высокой моды и перерисовывали их для масс-маркета.

Пока люксовые дома вроде Prada только готовили свои очередные коллекции, похожие пальто уже месяцами висели на вешалках в H&M. Вместо того чтобы обновлять ассортимент всего дважды в год, H&M начала делать это от десяти до двадцати раз ежегодно.

H&M работает как высокоскоростной склад. Новинки попадают на полки с молниеносной быстротой. В магазины поступают огромные партии товара, однако компания не выставляет все сразу. Вместо этого запасы делятся на десятки более мелких подборок, которые сменяют друг друга каждые пару недель, и манекены постоянно переодевают для создания иллюзии бесконечной новизны.

Эта стратегия вызывает у покупателей острое чувство дефицита. Сегодня вы заметили идеальную футболку. А завтра ее может уже не быть. Страх упущенной выгоды берет верх, и клиенты перестают откладывать покупки и начинают покупать немедленно, даже не дожидаясь скидок.

В результате маржа H&M примерно на тридцать-сорок процентов выше, чем у традиционных ритейлеров, многие из которых на этом фоне были вынуждены резко снижать цены и устраивать распродажи своих остатков за бесценок.

Покупатели постепенно привыкли воспринимать каждый визит в H&M как охоту за некими сокровищами. И словно зависимые в погоне за очередной дозой, они возвращаются в магазины снова и снова. Просто чтобы проверить, не появилось ли что нового. Вместо того чтобы заходить раз в месяц, люди стали заглядывать туда так же обыденно, как за хлебом или молоком. Модные дома пребывали в ярости, но ничего не могли поделать.

Переход к концепции быстрой моды превратил H&M из семейного бизнеса в глобального гиганта. Экспансия ускорилась с ошеломляющей скоростью. Компания открывала от ста до трехсот новых магазинов каждый год.

Долгое время H&M обвиняли в плагиате. Чтобы избавиться от этого имиджа, в 1987-м Стефан нанял первого в истории компании главного дизайнера — Маргарету ван ден Бош. Она сформировала свою целую команду дизайнеров, которые работали в знаменитой «Белой комнате».

Теперь они не просто копировали всё в лоб, а как-бы миксовали чужие элементы. И хотя H&M по-прежнему называли машиной для копирования, юридически докопаться стало уже невозможно. Теперь они стали легальными пиратами.

В 1992 году Стефан ввел строгий дресс-код для сотрудников H&M и сделал приветствие каждого клиента обязательным ритуалом. От персонала требовалось смотреть покупателям прямо в глаза и дарить самую теплую, искреннюю улыбку, даже будучи занятыми другими задачами. Потому что если покупатели чувствуют себя хорошо, они с большей вероятностью совершат какие-то импульсивные покупки.

Продавцы-консультанты должны были выполнять этот ритуал сотни раз в день под угрозой штрафов. Тайные покупатели могли сообщить о сотрудниках, которые улыбались недостаточно хорошо или не улыбались вовсе. И если планы продаж не выполнялись, вина иногда могла лечь на тех, кто недостаточно улыбался.

Утренние собрания часто требовали от сотрудников ликования, аплодисментов и демонстрации безграничной энергии. Этот распорядок многие работники позже описывали как нечто, напоминающее секту.

В течение многих лет Стефан не решался войти на американский рынок. Соединенные Штаты напоминали кладбище европейских ритейлеров, таких как Marks & Spencer, многие из которых входили туда с большими амбициями, но в итоге терпели оглушительное фиаско.

Только в 2000 году Стефан наконец сделал свой шаг и открыл флагманский магазин H&M на Пятой авеню в Нью-Йорке. И снова он задействовал свою фирменную стратегию, создав искусственный дефицит и тщательно продуманный ажиотаж.

За несколько дней до открытия на Пятой авеню появились тизеры, с шокирующе низкими ценами на ключевые товары. Кожаные брюки, например, продавались по цене обычных джинсов. Когда люди видели вещь, которая на вид безумно дорогая, но имеет невероятно низкий ценник, это выглядело как какая-то ошибка или опечатка.

H&M также поставила своих людей в очередь еще до того, как собралась естественная толпа. В Нью-Йорке очередь на Пятой авеню сама по себе уже является сильным показателем. Прохожие видели собирающуюся толпу и инстинктивно присоединялись, часто даже не зная, что именно там продается, просто из-за страха упустить что-то важное.

Чтобы еще больше усилить эффект, Стефан намеренно приказал заполнить магазин товаром лишь частично, оставив его чуть ли не полупустым. Полупустые полки создавали впечатление, будто покупатели сметают все подряд, и любой, кто будет слишком медлительным, рискует уйти с пустыми руками.

В конечном итоге, все это привело к тому, что в день открытия очередь растянулась на несколько городских кварталов. Американская пресса сравнивала приход шведского ритейлера с британским вторжением в музыке. Покупатели толпами устремились скупать одежду H&M.

Американские потребители привыкли к сезонным коллекциям, появляющимся раз в несколько месяцев. Тщательно выстроенная система H&M работала по совершенно другим правилам. Новинки появлялись буквально постоянно. Этот непрерывный поток новизны заставлял клиентов возвращаться снова и снова из страха пропустить следующее новое поступление.

После этого Стефан начал стремительную колонизацию торговых центров по всей Америке, открывая десятки магазинов каждый год.

Затем последовал один из его самых смелых шагов. В 2004 году Стефан убедил сотрудничать с H&M Карла Лагерфельда, пожалуй, самого влиятельного и гламурного дизайнера в мире и креативного директора Chanel.

Лагерфельд всегда был эксцентриком, который находил большое удовольствие в разрушении привычных правил. Когда ему предложили идею создания коллекции для обычных людей, его реакция была — о это может быть весело.

Вскоре лицо Карла красовалось на рекламных щитах повсюду. Рекламная компания казалась почти сюрреалистичной, как будто Бог спустился с Олимпа, чтобы пройтись среди простых смертных.

Это был визуальный шок. В сознание покупателей прокралась мысль, что если даже король подиума носит такую одежду, то и они тоже будут выглядеть также великолепно всего за двадцать долларов.

И снова Стефан задействовал свое любимое оружие в виде сильного искусственного дефицита.

Когда 12 ноября 2004 года коллекция наконец поступила в продажу, начался откровенный хаос. В Нью-Йорке и Париже люди занимали очередь за пятнадцать-двадцать часов до открытия магазинов. В момент, когда двери распахнулись, толпы хлынули вперед с такой силой, что буквально растоптали охрану. Покупатели хватали все, что попадалось под руку, часто даже не проверяя размеры.

Пальто от Лагерфельда продавалось всего за сто долларов, тогда как аналогичные вещи в его бутиках обычно стоили три тысячи долларов и более.

Пресса охотно обсуждала истории о покупателях, которые даже дрались из-за коллекций. Один известный случай был связан с двумя женщинами, которые буквально разорвали блейзер пополам, потому что ни одна не хотела его уступать. Стойки с одеждой опустошались за секунды. Продажи в тот день побили все рекорды.

В крупных городах целые коллекции исчезали за двадцать-тридцать минут. И буквально в течение часа те же вещи появлялись на eBay по ценам в пять и даже десять раз выше. Лагерфельд был недоволен таким результатом. Он надеялся сделать свои вещи доступными для широких масс, но они снова превратились в дефицитную роскошь.

У Стефана, однако, были все поводы для триумфа. Внезапно H&M оказался в заголовках газет в одном ряду с Chanel. Прибыль, согласно книге «The Big Boss», была не главным показателем. Настоящей победой стал шквал бесплатной рекламы в мировых СМИ, которую аналитики оценили тогда в сотни миллионов долларов.

В чем же секрет H&M? Как на самом деле им удается заставлять людей сходить с ума и выстраиваться в километровые очереди, читайте в отдельном посте в телеграм или макс.

Чтобы поддерживать дефицит, H&M временами уничтожает собственные непроданные запасы в огромных количествах на мусоросжигательном заводе. Или просто режут одежду перед утилизацией в мусор. Иначе постоянные скидки в семьдесят или девяносто процентов обесценят имидж бренда и приучат покупателей никогда не платить полную стоимость.

Если, к примеру, сто миллионов футболок по доллару за штуку внезапно наводнят рынок, потребители перестанут покупать новые коллекции за пятнадцать долларов. Сжигание помогает поддерживать дефицит бренда.

Критики из мира высокой моды нападают на Стефана, утверждая, что дешевая одежда убивает высокую моду и сам смысл дизайна. И однажды журналист Forbes спросил его, не стыдно ли ему за то, что он превращает работу дизайнеров в одноразовый продукт и обесценивает индустрию.

Ответ Стефана был таким:

— «Стыдно должно быть за высокую цену при плохом качестве, а не за низкую цену при хорошем дизайне. Если вы можете продать отличную вещь за 15 долларов и при этом заработать, то вы гений, если вы продаете её за 500 долларов только ради логотипа, то вы мошенник».

Я уже много лет создаю драматичные истории о разных компаниях и брендах по редким книгам. Подписывайтесь на мой канал в телеграм или макс.

Вы не поверите, но самый известный в мире бренд виски Jack Daniel's был создан рабом. Это охотно и долго замалчивалось, чтобы не опрокинуть имидж бренда, ну потому что сами понимаете, раньше в Америке было не по красоте иметь связи с черными.

Но сейчас времена изменились, и наоборот стало модно ползать перед ними на коленях, и этот факт сразу охотно откупорили, и теперь везде про это втирают, и даже аж целую книжульку про это накалякали.

Джек Дэниел оказывается, будучи совсем крохотным незаконнорожденным юнцом, в возрасте около 7-8 лет сбежал из родного дома, потому что жить там было невыносимо. И его приютил проповедник Дэн Колл, который умудрялся одновременно и грехи толкать и вискарь отпускать.

Джек начал работать на проповедника. И постепенно загорелся желанием тоже научиться варить это пойло, ведь там крутились огромные бабки, производство виски тогда процветало в округе и давало вообще жирный выхлоп. Проповедник просек что Джек пацан с мощным потенциалом со скиловой думалкой, и решил научить его рулить перегонным кубом.

Там у него был раб афроамериканец по имени Нирест Грин, который был настоящим мозгом дистилляции. Парадокс в том, что хоть он и был рабом, но он там был боссом на том производстве. Фишка в том, что рабы десятилетиями шаманили над технологиями, над контролем температуры огня, над контролем брожения сусла и тэдэ. И поэтому со временем стали в этих вопросах вообще топовыми профи.

В итоге проповедник озадачил этого раба Ниреста научить Джека всем вот этим древним секретам ремесла и показать как бодяжить виски по настоящему мягким.

В те времена в Теннесси уже многие гнали пойло, но именно вот эта комбо-связка Грина и Джека, раба и бастарда, выдавала продукт такого оглушительного уровня, что народ реально впадал в экстаз от качества.

Маленький Джек был дико упорным и внимательным учеником. Он буквально жил на винокурне, глазея за каждым движением Ниреста. Он видел, как тот отбирает древесину, как обжигает ее для угля и как контролит струю из куба. Он чекал как капли спирта очищаются, проходя через плотный слой древесного угля. Эта супер тормозная процедура придавала напитку тот самый кайфовый мягкий вайб.

Джек развозил виски на повозке в соседние города и даже Хантсвилл в штате Алабама. Эти поездки научили его виртуозно находить клиентулек и убалтывать покупашек.

Однажды в общину проповедника приперлась группа религиозных фанатиков. И они начали прессовать на проповедника Дэна Колла, что мол нельзя одновременно служить Богу и производить бесовской напиток. Жена Колла туда же и прихожане тоже подорвались играть в это душнилово, мол нельзя быть на подсосе одновременно у Бога и черта! В конце концов Колл взял и за копейки слил вискикурню совсем еще молодому Джеку.

Когда гражданская война в США закончилась в 1865, рабство отменили, и Нирест Грин стал официально свободным челом, но он остался работать на винокурне главным мастером. Союз Ниреста и Джека перерос из формата хозяин-раб в реальных корешей-партнеров. В те времена модно было по откровенке чмырить черных, а Джек наоборот ставил их на равне, и наоборот даже от души кидал им всем респект и уважуху. И многим даже помогал денежкой.

Джек ходил в туфлях на платформе, ведь его рост был всего 157 сантиметров. Но он был ходячей PR-кампанией своего времени. Он мог забуриться в кабак, выложить по серебряному доллару на каждое рыло и предложить им заценить напиток с его именем. «Я бодяжу лучший вискарь в мире, и щас это докажу. Выпивка за мой счет!». — кричал он в барах

В то время Джек выкупил пещеру у подножия известняковой скалы  с источником воды, в составе которой нет железа. Большинство рек в США содержат железо. А с железом виски получался черным и горьким. Известняк в этой пещере удаляет железо. А бесконечный запас идеально чистой воды позволял в будущем масштабировать производство без потери качества. Поэтому завод нельзя перенести в другое место, зато конкурентам нельзя так просто скопировать.

Ту самую легендарную квадратную форму бутылки Джек сделал где-то в 1895-м. Потому что что квадратные бутылки не бьются при перевозке, они не перекатываются, а наоборот плотно сидят в ящиках. И до кучи чтобы его вискарь цеплял глаза покупашек, и чтобы выделялся на полках среди конкурентиков с круглыми бутылками.

В 1904 Джек со своим виски чпокнул всех на Всемирной выставке в Сент-Луисе и выхватил золотую медаль. Он доказал всем превосходство угольного метода фильтрации. После этого спрос на Jack Daniel’s резко оттопырился за пределами Теннесси.

В 1911, Джек умер нереально нелепой смертью. Вы даже походу не поверите в эту историю. Прочитайте, вы охренеете от этой дичи. Я подробно расписал ее в отдельном посте в Telegram и Max. Подписывайте, я там регулярно посты публикую, которые взрывают всем тыквы. После нелепой смерти Джека, винокурня перетекла в руки его племяннику Лему Мотлоу.

Но Мотлоу оказался тогда в полной жопе. Потому что штат Теннесси тогда все гайки закрутил, там приняли закон что алкашка теперь вне закона аж на всей территории штата. У него на руках была лучшая технология в мире, но по закону он стал чуть ли не преступником. Чтобы спасти бизнес, он бодался в судах, дошел аж до Верховного суда штата, но систему прогнуть не удалось.

Город Линчберг стал местом самого дикого противоречия в истории бренда. Джек отгрохал там целую империю виски, но именно там движение религиозных фанатиков за трезвость одержало сокрушительную победу. Дело доходило того, что какие-то бабы конченые, приползали ко входам кабаков целыми грядками, падали на колени и часами со всей дури громко молились, распугивая клиентов.

Бабы в ту эпоху шли на какие-то, ну, вообще немыслимые вещи. Например, другой пример, еще 1900 в Канзасе, самую известную турбо-активистку Кэрри Нейшн так торкнула вот эта злость, что она бегала с топором и крушила бутылки, зеркала, барные стойки и мебель в кабаках, за что неоднократно сидела в тюрьме. Он так люто бесилась, потому что ее муж откинулся от синьки уже через два года после свадьбы.

Ну просто жизнь тогда была супер унылой и безнадежной. Мужики ишачили по 16 часов в сутки 8 дней в неделю на фабриках, шахтах и полях. Развлекух на донышке. Нет ни телека, ни интернета, и даже книги были не всем доступны. А бонусом дома еще жена поджидает, чтобы поскулить да поквакать. Ну кто не будет бухать в таких условиях?

Мужики в те годы глушили бухло аж в несколько раз больше современной нормы. Плюс бухло тогда стоило вообще копейки. Его даже могли выдавать вместо зарплаты. Бухло заменило людям воду и чай. Мужья бухали в таких чудовищных количествах, что пропивали всю зэпэ, оставляя свои семьи дохнуть от голодухи.

В итоге бабы-фанатики победили. Округ Мур стал сухим. И кстати он до сих пор сухой. И получился уникальный парадокс. Самый известный в мире завод по производству алкоголя Jack Daniel’s, самый продаваемый в америке алкоголь, находится в месте, где этим самым алкоголем всегда было запрещено банчить. Округ Мур уже больше 100 лет остается сухим.

Поэтому завод не может просто так утилизировать отходы производства, отработанное зерно и барду, в которых еще остается спирт. Поэтому они отдают эту кашу местным фермерам на корм скоту. В итоге в самом трезвом округе Америки живут самые пьяные свиньи. Людям нельзя, а свиньям можно.

Из-за религиозных фанатиков производство в Линчберге пришлось свернуть в 1910-ом. Это был эпик фейл для всех, включая семью Грин, которые десятилетиями были сердцем завода. Но Леммот взял и перезапустил производство в других штатах в Сент-Луисе и в Бирмингеме в Алабаме. Эти помогло бренду выжить.

Но в 1919-ом, прикиньте, Конгресс США выкатил закон, который запретил продажу алкоголя уже аж целиком по всей стране. Теперь за это была уголовка. Этот закон пролоббировали такие крупные магнаты как Форд и Рокфеллер, потому что бухие рабочие понижали кэпэдэ труда на предприятиях.

Пока мафия воротила миллиарды на контрабанде дешманской бормотухи, Jack Daniel’s тупо сдулся. Лему Мотлоу тогда пришлось снова закрыть все новые производственные мощности. Рабочих вышвырнули на улицу. Готовую продукцию опечатало государство. И для вискикурни начались темные века.

Лему пришлось заниматься фермерством и торговлей животными. Пока страна с ума сходила по трезвянке, он просто ждал своего часа, хранил рецепт и надежду, что этот бюрократический маразм когда-нибудь кто-нибудь бортонет.

И когда бахнула Великая депрессия, правительство США наконец все таки одуплилось, что бюджет профукивает туеву хучу дохелиардов бабок без продаж алкоголя. Все бабло от алкоголя гребла мафия типа Аль Капоне, который дербанил миллионы на продаже дешманской подпольной бормотухи. В итоге сухой закон в стране наконец отменили в 1933-м.

Хотя в округе сухой закон продолжал действовать, но производство-то уже не было под запретом. Поэтому Лем, естественно, взял и снова раскочегарил винокурню. Но уже вскоре началась Вторая мировая война. И завод столкнулся с острой нехваткой качественного зерна. Власти направили ресурсы отрасли на нужды фронта. Завод Джека Дэниела снова полностью стопорнул выпуск вискаря аж на несколько лет.

После войны в 1947 Леммот Мотлоу словил сердечный приступ и двинул к Джеку на тот свет. Дальше бизнес потащили его сыновья. И дальше наконец им поперло. Дальше, после войны отменили правительственные запреты.  И продажи быстро выросли и бренд начал возвращать утраченные позиции на американском рынке.

К 1950-м спрос покупашек на виски стал расти так дико, что компания тупо не вывозила. У семьи Мотлоу не было столько кэша чтобы раскочегарить производственные мощностя под этот взрывной спрос. В итоге 1956-ом на пороге появились ребята из корпорации Brown-Forman, которые искали престижный американский бренд для расширения своего портфеля.

В итоге они выкупили бренд у семьи, которая, кстати, сделала одно жесткое условие, что к оригинальному рецепту ни в коем случае не прикасаться и ничего не менять, чтобы процесс Линкольна, уголь из сахарного клена и та самая мягкость остались нетронутыми. Семья Мотлоу в итоге получила аж 20 мультов. Это кстати было рекордной суммой для алкоиндустрии того времени.

Кстати, виски Jack Daniel's спас карьеру Френку Синатре, я об этом целый видос только что публиканул, поглядите, очень интересно:

Еще больше историй брендов в моем телеграм или Max, или даже на YouTube-канале «Истории Компаний».