Каскад, или почему группа часто принимает ошибочные решения
Каскад – не единственная причина ошибочных групповых решений, но с нее легко начать рассказ, потому что ее наблюдал каждый из нас.
Сам термин «каскад» по отношению к одному из феноменов принятия ошибочных или по крайней мере недостаточно обоснованных решений принадлежит Даниэлю Канеману и его коллеге Оливье Сибони. Они описали этот феномен в своей книге «Шум. Несовершенство человеческих суждений». В этой книге они показывают, как работает каскад, на примере выбора кандидата на ответственную должность.
Я опишу аналогичный каскад на примере принятия решения о выборе поставщика учетной системы.
Чтобы понять механизм действия каскада, представьте, что в большом кабинете собрались шесть человек, чтобы выбрать поставщика учетной системы. На рассмотрении три главных кандидата: Внедрятель, Учетчик и Интегранец. Допустим, члены группы высказывают свои мнения по очереди. Каждый из них, что разумно и этично, принимает во внимание точку зрения остальных.
Начинает обсуждение Дмитрий. Он полагает, что лучшая кандидатура – Внедрятель. Теперь Ирина в курсе мнения Дмитрия, и ей, конечно, следует его поддержать, если она тоже считает Внедрятеля подходящим поставщиком учетной системы. Но что, если она не может определиться с выбором? Если Ирина доверяет мнению Дмитрия, она может попросту с ним согласиться и сказать, что Внедрятель действительно самый подходящий. Поскольку уровень ее доверия Дмитрию достаточно высок, она поддерживает его предложение.
Настала очередь Игоря, третьего члена группы. Дмитрий и Ирина уже высказались в пользу Внедрятеля, однако Игорь на прежней работе имел дело с Внедрятелем, причем неудачно, поэтому считает, что Внедрятель не подходит, и лучший выбор – это Интегранец. Несмотря на такую точку зрения, он может проигнорировать свой негативный опыт (это было раньше; у Внедрятеля много специалистов, он мог сделать выводы и измениться к лучшему и т.п.) и просто поддержать мнение Дмитрия и Ирины. Если он так сделает, причиной тому будет вовсе не малодушие. Он последует за коллегами потому, что он внимательный слушатель и искренний командный игрок. Возможно, он просто посчитает, что у Дмитрия и Ирины есть веские основания для энтузиазма по поводу Внедрятеля, например, они уже договорились об участии в проекте лучших специалистов.
Если только у Михаила нет причин считать, что он обладает более полной информацией, чем коллеги, высказавшиеся до него, он должен будет последовать их примеру – и он так и сделает. При этом он уже попал в каскад. Михаил пойдет против мнения коллег, только имея очень и очень веские причины полагать, что Дмитрий, Ирина и Игорь неправы. Но если таких причин нет, он, скорее всего, с ними согласится.
Важно заметить, что Игорь или Михаил могут что‑то знать или о чем‑то догадываться насчет Внедрятеля или других кандидатов, в то время как Дмитрий и Ирина могут быть не в курсе этих моментов. Если бы эти сведения дошли до всех членов группы, подобная конфиденциальная информация могла бы изменить мнения Дмитрия и Ирины. Если бы Игорь или Михаил, а тем более Игорь и Михаил выступали на встрече первыми, они бы не только высказали свое мнение о кандидатах, но также поделились бы данными, способными сформировать у других участников обсуждения иное мнение. Но поскольку они высказывались последними, их частная информация, возможно, так и осталась частной.
Теперь представим, что настала пора высказаться Марине и Алексею. Если перед этим Дмитрий, Ирина, Игорь и Михаил уже заявили, что лучшим кандидатом является Внедрятель, каждый из новых выступающих может с ними согласиться, даже если у них есть подозрение, что это не так. Безусловно, они могут оказать сопротивление растущему консенсусу, если посчитают, что это мнение явно ошибочно. Но что, если выбор неочевиден?
Весь фокус в том, что первоначальное суждение Дмитрия запустило процесс, в ходе которого несколько человек были втянуты в каскад, что привело к единогласному решению в пользу Внедрятеля, даже если одни члены группы на самом деле не определились с выбором, а другие не считали его оптимальным.
Конечно, этот пример носит весьма искусственный характер. Однако подобное постоянно происходит во всевозможных группах. Люди выслушивают мнения окружающих, и если эксперты, выступающие первыми, высказываются в пользу какого‑то решения, то остальные могут с ними согласиться – по крайней мере в отсутствие причин не доверять выступающим или сомневаться в их правоте.
Чтобы пойти против группы, нужны веские причины и незаурядная уверенность в себе. Так, в пьесе и фильме "12" одному из присяжных удалось заронить сомнения у остальных 11, причем он апеллировал прежде всего к пожизненности срока:
А в замечательном мини-сериале «Женский приговор» сомнение в виновности подозреваемого рокер-неформала, которого ждала высшая мера наказания, возникло потому, что он оказался кавалером Ордена Нахимова. Уж очень не вязался с мрачным патлатым музыкантом орден за личное мужество на военной службе!
«Отягчающими обстоятельствами» при расширении каскада является то, что первым выступает руководитель или иной облеченный властью или влиянием/авторитетом сотрудник, а также то, что предлагается решение из числа «любимых начальством» или сходное с ранее принимавшимися.
Что делать, если вы как руководитель допускаете, что можно попасть в каскад?
Очень просто: предложите участникам совещания анонимно проголосовать за лучший вариант решения или отранжировать предлагаемые решения. Дополнительно при голосовании можно ставить отметку о том, что по определенному решению или нескольким есть важная информация. И перед принятием решения проанализируйте полученные результаты «анкетирования». Обычно они короткие, так что проблемы это не составит. А от ошибки убережет.
