Больше года ходил вокруг да около вайбкодинга и наконец дозрел.
Вайбкодинг — это стиль программирования, при котором разработчик описывает задачу и требования на естественном языке, а нейросеть (вроде ChatGPT или Copilot) пишет код. Человек принимает результат почти без правок, не вникая глубоко в логику, и просто «ловит вайб» (ощущение), что всё работает.
И я вам скажу, что эта революция будет крупнейшей на рынке ИТ-персонала за последнее (если не всё) время. Кто ещё не запрыгнул в этот летящий на всех парах локомотив вайбкодинга имеет все шансы оказаться на обочине рынка.
Ладно, если коротко. За пару дней автоматизировал то, что не мог автоматизировать за несколько лет. Много внутренней отчетности для управления компанией доступны мне по одному клику (а некоторые и сами приходят без клика). Её показать не смогу в силу приватности, но коллеги оценили.
Вам же покажу один из продуктов - бот «Спроси Вепренцева», обученный на базе материалов этого канала.
Смело задавайте ему вопросы про работу управленца и поделитесь впечатлениями о его работе в комментариях. Также напишите, сколько времени у меня ушло на создание бота?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя
В 2026 году отношение сотрудников к карьере заметно меняется под влиянием технологий и искусственного интеллекта. У многих появляется ощущение, что нейросети могут построить карьеру «под ключ»: выбрать направление, составить резюме, подсказать обучение, подготовить к собеседованию и даже принять часть решений.
Но именно здесь возникает важное расслоение. Одни используют ИИ как инструмент, который помогает быстрее анализировать, проверять идеи и освобождать время для более сложной работы. Другие начинают считать, что думать за них должна нейросеть. В результате разница между этими группами будет только расти.
Карьерные шансы выше у тех, кто сохраняет самостоятельность мышления, умеет ставить задачи, критически оценивать ответы ИИ и брать ответственность за решения. Технологии становятся доступными всем, поэтому преимущество дает не сам факт их использования, а зрелость, инициативность и способность оставаться человеком в работе.
В эпоху ИИ выигрывают не те, кто делегировал себя нейросети, а те, кто усилил с ее помощью собственный профессионализм.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя
Поделюсь неочевидным лайфхаком, который регулярно помогает мне в управлении.
У руководителя есть несколько инструментов контроля ситуации: отчеты и показатели, личная коммуникация и собственное наблюдение за тем, что происходит в компании.
Но поскольку все мы люди, именно общение со временем начинает занимать все больше места. В какой-то момент вы сами не замечаете, как начинаете строить свое представление о положении дел в компании не на цифрах и фактах, а на рассказах коллег. Особенно если среди них есть люди, которые умеют убедительно и красиво говорить.
Для руководителя это опасная история. Кто-то по неопытности, а кто-то, наоборот, благодаря большому опыту в корпоративных играх, может создать у вас искаженное представление о реальности. Чем это обычно заканчивается, думаю, объяснять не нужно.
Поэтому в работе я давно использую то, что называю методом противоречий.
Если слова человека расходятся с показателями или с тем, что вы наблюдаете своими глазами, не спешите принимать чью-то сторону. Начинайте копать. Само противоречие почти всегда оказывается важнее любой из версий происходящего.
Следите за противоречиями между словами людей, результатами их работы и собственными наблюдениями.
Очень часто именно в этих расхождениях скрыта настоящая причина проблемы.
Например, сотрудник докладывает, что баг на сайте исправлен, а заказчик утверждает, что функционал по-прежнему не работает. Или кандидат на собеседовании рассказывает о многочисленных успешных кейсах и сильных управленческих результатах, но при этом за последний год успел сменить четыре компании.
С анализом подобных ситуаций я сталкиваюсь практически каждый день. Как именно анализировать и копать в таких случаях — вопрос вашего опыта. Но важно помнить, что цель анализа противоречий не в том, чтобы поймать человека на ошибке или вывести кого-то на чистую воду. Цель гораздо практичнее: понять, почему возникло это расхождение.
В первом случае причиной может оказаться отсутствие нормального тестирования со стороны исполнителя. И тогда сразу становится понятно, какие управленческие решения нужно принимать. Во втором — желание кандидата приукрасить свою историю. Здесь уже помогут рекомендации и дополнительные проверки. И после этого тоже будет понятно, как принять решение.
Любое противоречие — это сигнал. Который лучше не игнорировать.
В конце концов, мем про «ожидание и реальность» появился не на пустом месте. Согласны?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя
Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника.
✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно.
✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок.
✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство.
Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными.
Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции.
Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще.
Всегда делайте поправку на характер человека в общении с ним.
Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально.
Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться.
А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя
Чем дальше мы живём, тем сильнее электронные коммуникации вытесняют старые форматы. Встречи заменились чатами в мессенджерах, звонки — голосовыми сообщениями. Но мало кто задумывается о культуре таких переписок. Считается, что можно писать что угодно и куда угодно — это же не очная встреча и не звонок. Однако именно от коммуникации зависит успех менеджера и руководителя.
Выделил наиболее частые ошибки, с которыми сталкиваюсь в работе каждый день:
✔️ Несколько мыслей в одном сообщении. Человек пишет: «Когда будет готов отчёт? Кстати, нам же ещё надо придумать вопросы для заказчика, есть мысли? И ещё уточни сроки готовности по проекту А». В ответ получает только «Проект А завтра сдадим». Чаще всего приходит ответ на последний вопрос. Но есть ещё и более интересный вариант ответа: «Завтра». Завтра что? В результате стороны уходят в длинную уточняющую дискуссию, чаще всего сопровождаемую эмоциями. Где одна сторона искренне не понимает автора ответа, а другая - получателя ответа. Как правило это сопровождается эмоцией «Я же ответил, что непонятно? Что ещё ему от меня надо?»
Электронная коммуникация — это короткий формат «вопрос-ответ». Поэтому чтобы не попадать в ситуации выше, формулируйте в одном сообщении одну мысль, и старайтесь не задавать вопросы пачками. Если же критически нужно задать несколько вопросов подряд или в одном сообщении , используйте нумерацию:
Пара вопросов: 1. Когда будет отчёт? 2. Придуманы ли вопросы для заказчика? 3. Какие сроки готовности по проекту А?
Это вынудит получателя ответить по пунктам.
✔️ Безадресные сообщения в общих чатах. Пример, в чат компании сотрудник отправляет сообщение: «Скиньте презентацию "М-Контроля"». В чате с десятком человек такое с 90% вероятностью останется без ответа. А если в нем сотня человек, то шанс остаться без ответа еще выше. Все решат, что по-любому поможет кто-то другой и промолчат. И снова нужно разводить дискуссии в чате, тратить время и эмоции (см предыдущий пункт). Решением станет отметка адресата вашего запроса — @Иван, скинь презентацию. Не знаете, кто точно отвечает? Тегните нескольких: @Иван, @Анна, @Николай, отправьте презентацию.
А вообще общий чат — место для каких вопросов? И тут мы переходим к следующей ошибке.
✔️ Частные вопросы в общем чате. Типовая дискуссия в корпоративном чате между двумя сотрудниками: -У меня не работает логин -Куда логинишься? -В нашу CRM -Там тот же пароль, что от компа -Я пробовал, не подходит -Щас посмотрю -Ага -Пробуй теперь -Заработало! Спасиб! -Да не за что -А что было? …..
Перед вами переписка, интересная только двоим, а десятки или сотни коллег вынуждены её читать. В данном случае они отвлеклись и потратили время. Но ситуация может быть много хуже, если это чат с клиентами (клиент читает ваши внутренние споры). Второй пример - когда в общем чате разворачивается спор между двумя участниками — остальные достают попкорн, работа встаёт, интриги растут.
Что делать в таких случаях? Все частные вопросы — в личку. Даже если кто-то ошибся и написал в общий чат, отвечайте ему приватно.
✔️ Голосовые сообщения. Эмоциональная тема, разделившая людей на два лагеря: кто-то обожает, кто-то ненавидит. Но с появлением автоматической расшифровки голосовых в мессенджерах острота проблемы уходит. Поэтому рекомендую премиум подписку в Telegram — экономит время и нервы.
Товарищи руководители и менеджеры проектов. Культура коммуникаций в рабочих чатах — ваша зона контроля. Без чётких правил сотрудники тонут в хаосе переписок, а бизнес теряет эффективность. Хорошая коммуникация — не мелочь, а основа вашего успеха.
Попробуйте эти практики в своей жизни и напишите в комментариях, стало ли ваше общение продуктивнее?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя
Друзья, всем привет! Сегодня разбираем одного из самых коварных боссов в Throne and Liberty — Калагриса. Это не просто очередной противник, а настоящий мастер пыток и механик: одна ошибка в позиционировании или тайминге — и вся группа может отправиться на перерождение. Мы разберём не только сам бой, но и ключевые механики, секреты прохождения и роли каждого члена группы. Если хочешь пройти „Камеру пыток криков“ без лишних вайпов — оставайся до конца!
Поговорим о вечной боли начинающих управленцев — делегировании. С ростом полномочий и штата каждый новичок сталкивается с необходимостью делегирования задач. Но не делает этого.
Самое типичное оправдание: «Они накосячат, лучше я сам сделаю». Знакомо? Но за этой мыслью скрывается настоящий ящик Пандоры, который легко не заметить. А именно: сотрудники сидят без работы, потому что задачи не переданы. Им скучно — значит, они начинают отвлекать коллег или придумывать себе ненужную деятельность. Развитие? О каком развитии речь, если никто ничего не делает? И самое страшное — люди привыкают к тому, что начальниквсегда всё решает за них.
А тем временем сам руководитель пытается закрыть все задачи в одиночку. Итог? Постоянный стресс, выгорание и… ещё бОльшие проблемы.
И чем дольше это происходит тем тяжелее последствия.
Как-то раз в начале своего управленческого пути я попал в такую ловушку и долгое время делал всё сам. Когда же работа в таком ритме стала невыносимой и я осознал, что нужно менять подход, получилось вот что. Мои сотрудники, привыкшие за долгое время к тому, что «начальник все решит», получив от меня требование заняться своими обязанностями и решать проблемы самостоятельно, подумали что «Вепренцев сошел с ума». «Что началось то, нормально же всё было» — самая частая фраза того времени.
И я их понимаю. За долгое время они привыкли, что я решаю все вопросы. Поэтому, когда я начал требовать от них самостоятельности, это стало шоком. Многие не смогли перестроиться. Некоторые просто не приняли новых правил игры, и нам пришлось расстаться.
Этот опыт научил меня важной вещи: бояться нужно не ошибок сотрудников, а своей собственной некомпетентности как руководителя. Ведь отказ от делегирования — это не только про недоверие к команде, но и про отказ развивать её.
Делегирование — это не потеря контроля. Это инструмент, который помогает вам оставаться эффективным, а вашим сотрудникам — расти профессионально. Лучше не ждать, пока окажетесь в ситуации, когда уже поздно что-то менять. Передавайте задачи с самого начала, учите, контролируйте.
Путь «я всё знаю и делаю сам» — дорога в никуда. И, поверьте, конец этой дороги для управленца — не самый приятный. Я был там и мне не понравилось ))
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя
Зарплата руководителя отдела продаж состоит из двух частей — фиксированного оклада и переменной премии за выполнение плана. Соотношение этих частей зависит от длины цикла продаж и специфики бизнеса. Прозрачная система расчёта премии снижает количество спорных ситуаций при начислении зарплаты и повышает мотивацию руководителя удерживать показатели команды на стабильном уровне.
Из чего складывается зарплата РОПа
Зарплата руководителя отдела продаж включает две составляющие.
Твёрдый оклад (фикс) — фиксированная часть вознаграждения за выполнение управленческих обязанностей: организацию работы отдела, контроль дисциплины, ведение отчётности, обучение сотрудников.
Мягкий оклад (флекс) — переменная часть, зависящая от показателей KPI. Чем выше процент выполнения плана, тем больше размер доплаты.
В отличие от рядового менеджера, премия руководителя привязана к результату всей команды, а не к личным продажам. Поэтому переменная часть за общий план остаётся основным мотивирующим фактором для этой должности.
Станьте партнёром Скорозвона и получайте процент от транзакций и платежей клиентов.
Соотношение оклада и премии
По данным сервиса DreamJob, медианная зарплата РОПа в России составляет около 115 000 рублей. Пропорция фиксированной и переменной части зависит от длины цикла продаж.
При длинном цикле продаж (сложные B2B-сделки) фиксированную часть устанавливают на уровне 50% от дохода — около 60 000 рублей.
При стандартном цикле продаж фиксированная часть составляет 70–80% — до 90 000 рублей.
Премия за выполнение плана рассчитывается по следующей схеме:
выполнение до 80% — премия не начисляется;
выполнение 81–100% — премия начисляется полностью;
выполнение от 110–120% — премия увеличивается вдвое.
Дополнительно применяют бонус за стабильность выполнения плана: например, выплату при условии выполнения плана два-три месяца подряд. При невыполнении плана отсчёт периода начинается заново.
Типичные ошибки при внедрении KPI
Противоречащие друг другу показатели. Если отдел и компания используют разные системы KPI, метрики могут вступать в противоречие между собой. Показатели разных уровней не должны противоречить друг другу — иначе система мотивации работает против собственной цели.
Недостижимые цели по внешним причинам. План может оставаться неизменным даже при форс-мажорных обстоятельствах — закрытии рынка, санкциях, сбоях в логистике. В таком случае система мотивации превращается в наказание за факторы, не зависящие от руководителя.
Манипуляция показателями. Расчёт KPI за короткий период, например за месяц, увеличивает риск искажения данных за счёт переноса сделок между периодами. Снижает риск перекрёстная проверка показателей за квартал или полугодие, а также включение в метрики LTV клиента и обратной связи от команды.
Избыточно сложный расчёт. Если формула расчёта премии понятна только бухгалтеру, KPI теряет мотивационную функцию. Прозрачность расчёта важнее точности до рубля.
Преобладание штрафов над бонусами. Если в KPI слишком много понижающих коэффициентов, руководитель сосредотачивается на минимизации рисков, а не на достижении целей. Оптимальное количество понижающих коэффициентов — один-два.
Учёт показателей для расчёта премии
Точный расчёт KPI требует достоверных данных о звонках, сделках и статусах сотрудников. В CRM-системе Скорозвона эти данные фиксируются автоматически: раздел отчётов отображает процент выполнения плана по каждому сотруднику и по отделу в целом.
13 видов отчётов с дашбордами в сервисе «Скорозвон» — зарегистрируйтесь и получите 7 дней без абонентской платы.
Итог
Прозрачная система расчёта зарплаты руководителя отдела продаж сокращает количество спорных ситуаций при начислении премии и поддерживает мотивацию руководителя на стабильном уровне. Пропорции оклада и показатели KPI рекомендуется пересматривать по мере изменения целей бизнеса.
Реклама. ООО «Смартьюб». ИНН 6658407780. Erid: 2W5zFJC3Zkd
