Теперь я понимаю, что между швейцарскими часами и ёршиками лежит целая пропасть, и имя ей «разъёб».

Это слово я услышал от молодого предпринимателя, когда мы обсуждали вопросы устройства производственного бизнеса. Он часто повторял: «Чувак, это разъёб! Это разъёб, чувак!» К концу разговора я, кажется, понял – что это значит.

«Разъёб» - это разрушение старых установок с одновременным выстраиванием в голове новых идей и подходов, которые вызывают ощущение, сходное с инсайтом.

Но в отличии от инсайта, разъёб – это не внезапное озарение. Разъёб не вдохновляет. Он сначала ломает, а потом даёт понять, что потребуется долгая и кропотливая перестройка всего и вся. Прежде всего самого директора (собственника), а потом уже перестройка всей его команды.

Разберём все типы разъёбов поэтапно.

Акт первый - Диагноз.

Разъёб 1: «Ты был крупнее компании. Больше — нет».

Пока организм завода маленький (по объёмам, по количеству людей, по сложности и номенклатуре продукта...) внимания директора хватает, чтобы дотянутся до каждого угла. Даже определить судьбу отдельного ёршика.

Но как только организм начинает расти, то ситуация резко меняется. Завод начинает напоминать динозавра с длинной шеей и огромным хвостом. Кровь (внимание директора) уже не успевает посетить все уголки.

Таким динозаврам учёные даже приписывали второе и третье сердце, чтобы была возможность снабжать кровью весь организм. Вроде бы эта теория не подтвердилась, но для нашей метафоры – самое то: сердец нужно много. И чем раньше директор поймёт, что без команды ничего не сделать, тем лучше.

Причём не абы какой команды, а САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ команды. Всего одно слово, но именно оно создаёт ту самую пропасть.

Разъёб 2. «Они не тупые. Они так научены.»

Когда ты посмотрел на свою команду и не увидел в ней ни огня, ни инициативы, ни дисциплины, вспомни одну простую мысль: пассивность команды — не дефект, а выучка. И научил её этому ты. Ну или кто-то такой же до тебя.

Как и почему это происходит?

Разъёб 3. «Ты требуешь того, чего сам не дал.»

Ты привык жить так, будто рассчитывать можно только на себя. Поэтому всегда сам принимал решения, брал ответственность и искал, что можно улучшить. Именно эти качества когда-то сделали тебя директором.

Но однажды ты совершил очень распространённую ошибку — решил, что все остальные устроены так же.

Это не так.

Кто-то не умеет, кто-то не понимает, а кто-то просто не хочет. Вместо того чтобы разобраться в причинах, ты снова принимаешь решение за человека, снова подставляешь плечо, снова делаешь сам. Так быстрее.

Постепенно люди перестают принимать решения, потому что знают: в итоге всё равно придёшь ты.

И вот здесь возникает главное противоречие. Ты ждёшь от команды самостоятельности, которой сам её никогда не учил.

Учить самостоятельности… Это как? Об этом весь второй акт.

Небольшой спойлер: выучить придётся одну простую, но очень бесячую вещь: затыкаться там, где раньше давал ответы.

Самое обидное заключается в том, что директор становится директором именно потому, что умел быстро отвечать и давать указания. А успешным директором становится только тогда, когда перестаёт это делать. Аминь!

А ёршики… Их мы тогда, кажется, всё-таки привязали. Хотя, если честно, надо было начинать не с них.

Все следующие разъёбы будут об этом – с чего и как начинать.

https://t.me/sanya_davay