0 просмотренных постов скрыто
Авиакатастрофа в Антарктике
Антарктида – покрытый льдами практически незаселённый континент. Но тем не менее в 1979 году там произошла крупная катастрофа пассажирского самолёта. Её жертвами стали 257 человек. Как такое случилось?
В те годы на лайнерах McDonnell Douglas DC-10 авиакомпании Air New Zealand осуществлялись экскурсионные полёты. Самолёт вылетал из Окленда (Новая Зеландия), снижался над побережьем Антарктики, люди любовались видами а гид вел экскурсию. Прямо как в автобусе.
McDonnell Douglas DC-10
28 ноября 1979 года 11 часовой экскурсионный рейс с туристами, гидом и 15 бортпроводниками вылетел из Оклэнда. Самолётом управлял опытный экипаж. Однако ранее он по данному маршруту никогда не летал.
До острова Росса, находящегося у берегов Антарктиды, видимость было отличной. Но после него на высоте 4800 метров появились облака. Капитан начал снижение до высоты 470 метров. В соответствии с планом полёта они должны были вернуться к острову Росса на небольшой высоте чтобы туристы смогли разглядеть полярную станцию Мак-Мердо. Однако фактически самолёт летел в 2,4 километрах к востоку от запланированной траектории.
Как только самолёт занял высоту 470 метров сработала сигнализация опасного сближения с землей (GPWS). Командир в последний момент дал двигателям взлётный режим и потянул штурвал на себя. Но было слишком поздно. Экскурсионный лайнер на полной скорости врезался в действующий вулкан Эребус. Авиалайнер буквально размазало по склону, даже пожара не возникло. На борту никто не выжил.
Вулкан Эребус
Изначально в качестве причины катастрофы были названы решение капитана продолжить полет на низкой высоте в направлении области с горной поверхностью, в то время как экипаж не был уверен в своем положении.
Однако позже выяснилось что координаты в плане полёта отличались от изначальных, которые были одобрены ещё в 1977 году новозеландским отделом транспортного подразделения гражданской авиации для таких экскурсий.
Итоговые причины катастрофы DC-10 звучат следующим образом: переоценка экипажем своих возможностей, отсутствие опыта экипажа в полётах в Антарктиду, неверный план полёта, заложенный в бортовой компьютер DC-10 и снижение самолёта ниже требуемой высоты.
(с) "Расследование авиакатастроф" в Telegram
Показать полностью
2
Крушение DC-10 на склоне вулкана Эребус
Несмотря на то, что Антарктида является самым негостеприимным континентом и не имеет постоянного населения, авиакатастрофы случаются и здесь. Всего за историю ледяного континента на его территории произошли три авиакатастрофы, последняя из которых унесла жизни 257 человек.
Предыстория
В 1977 авиакомпания Air New Zealand запустила экскурсионные рейсы в Антарктиду, выполнявшиеся на самолётах DC-10. Лайнер вылетал из Окленда и снижался у острова Росса, где располагается станция Мак-Мёрдо. После этого DC-10 летел вдоль антарктического побережья, разворачивался и брал курс на Крайстчёрч, где его ждала дозаправка. Затем самолёт возвращался в Окленд, общая протяжённость полёта составляла 8600 километров.
28 ноября 1979 года на борт экскурсионного DC-10 поднялись 237 человек. Загрузка была неполной, но на антарктических рейсах Air New Zealand специально оставляли 15% мест незанятыми. Так пассажиры могли свободнее перемещаться по салону и занимать места у иллюминаторов.
Пилотами на рейсе TE901 были Томас Коллинс и Грегори Кассин, опытные лётчики, налетавшие не одну тысячу часов. Для обоих пилотов это был первый рейс в Антарктиду, однако руководство авиакомпании посчитало, что для столь опытного экипажа полёт будет простым. Также в кабине пилотов находились ещё три члена экипажа: два бортинженера и сменный второй пилот. В салоне работали 15 бортпроводников.
Катастрофа
В 07.17 по местному времени DC-10 оторвался от ВПП оклендского аэропорта и взял курс на побережье Антарктиды. Спустя 5 часов, когда самолёт находится у острова Росса, появилась облачность и пилоты решили выполнить серию разворотов, чтобы опуститься под нижнюю кромку облаков (910 метров) и обеспечить пассажирам лучший обзор. Минимальная высота полёта в зоне на юге острова Росса составляла 1800 метров, однако экипаж проигнорировал это предписание. Как показала практика, все пилоты на экскурсионных полётах Air New Zealand нарушали это правило, снижаясь гораздо ниже разрешённой высоты над морем в проливе Мак-Мёрдо.
Следуя дальше по маршруту, самолёт продолжал снижаться, пока на высоте 470 метров не сработала сигнализация об опасном сближении с землёй. Командир Коллинс перевёл двигатели на взлётный режим и потянул штурвал на себя, однако времени на набор высоты уже не осталось. В 12.50 DC-10 врезался в склон вулкана Эребус, разрушившись на мелкие части. Все 257 человек, находившихся на борту лайнера, погибли на месте. Удар был такой силы, что 16 жертв крушения так и не удалось опознать, а тела ещё 28 погибших и вовсе не были обнаружены поисковыми командами.
Расследование
Первое, что привлекло внимание экспертов - высота полёта. В районе вулкана Эребус самолёты должны были следовать на высоте не менее 4900 метров, а высота рейса TE901 была почти в 10 раз меньше. Записи речевых самописцев дали первую зацепку - в момент крушения пилоты думали, что борт находится над ровными как стол водами пролива Мак-Мёрдо, а не над склонами вулкана.
Обратившись к одобренному властями плану полёта, специалисты узнали, что изначально маршрут экскурсионных рейсов проходил прямо над вулканом Эребус, на высоте тех самых рекомендованных 4900 метров. Первые полтора года полёты проходили именно по этому маршруту.
Однако вскоре авиакомпания решила хранить планы полётов в компьютере и при переносе координат в цифровой вид была допущена ошибка. Из-за неверно поставленной цифры маршрут сместился на 44 километра западнее вулкана и теперь проходил над водами залива Мак-Мёрдо. Поначалу пилоты даже не заподозрили ошибку: из-за смещения координат маршрут стал безопаснее и такие изменения казались им логичными. Именно такой ошибочный маршрут и получили на брифинге 9 ноября Томас Коллинс и Грегори Кассин - пилоты рейса TE901. Впоследствии одна из дочерей Коллинса вспоминала, что дома отец показал на карте план своего следующего полёта - в нём фигурировал залив Мак-Мёрдо и облёт западной стороны Эребуса. О полёте над вулканом не было и речи.
14 ноября один из КВС обнаружил неточности, касающиеся одной из точек полёта и попросил их исправить. Навигационная служба решила внести незначительные (как им казалось) изменения в план полётов. Поскольку планировщики не знали, что план был перенесён в компьютер с ошибкой, по расчётам маршрут должен был сместиться всего на 3 километра и экипаж рейса TE901 не известили об изменениях. В действительности маршрут сместился почти на 50 километров восточнее и теперь проходил точно над вулканом Эребус.
Таким образом план полёта в бортовом компьютере DC-10 отличался от плана, по которому собирался лететь экипаж. Пилоты по-прежнему думали, что лайнер будет находится над заливом, где можно будет снизиться до высоты нескольких сотен метров.
Оставался ещё один не непрояснённый момент. Почему пилоты не заметили своей ошибки? Вулкан высотой 3800 метров сложно было не заметить, тем более, что самолёт в это время летел ниже облаков. Судя по записи речевого самописца, в последние минуты полёты пилоты ни на что не отвлекались и активно занимались поиском ориентиров на земле.
Эксперты пришли к выводу, что экипаж DC-10 стал жертвой "белой мглы" - метеорологического явления, распространённого в полярных районах. В "белой мгле" контраст между небом и землёй теряется, линия горизонта пропадает и определить своё местоположение в пространстве становится почти невозможно. Особенно злую шутку играет "белая мгла" со зрительными ориентирами, оценить истинное расстояние до которых очень непросто.
Несмотря на свой опыт, пилоты Томас Коллинс и Грегори Кассин были новичками в Антарктиде и не знали о явлении "белой мглы". Это, а также неверный план полёта и решение экипажа снизиться ниже безопасной высоты, привело к гибели лайнера и всех находившихся на борту людей.
Итог
После этой авиакатастрофы Air New Zealand прекратила экскурсионные полёты в Антарктиду и ускорила вывод самолётов DC-10 из своего авиапарка. Большая часть обломков рейса 901 до сих пор лежит на склонах вулкана Эребус, в хорошую погоду их можно увидеть с воздуха.
Показать полностью
Из IT в стройку: Как айтишники из Москвы открыли современную ремонтную компанию в Москве и сколько это приносит1
В апреле 2023 года мы запустили необычный для нас проект - ремонтный сервис нового формата. Первого клиента нашли только в начале лета, но уже с первого проекта удалось достичь запланированной прибыли. Расскажу, как мы создали современную компанию для поколения "новых денег", которые не готовы к тому, что прораб будет класть половину стоимости ремонта себе в карман, а сроки растягиваются без ограничений и почему это оказалось прибыльным бизнесом.
Как всё начиналось
Конец 2022 года. Я работал менеджером проектов в крупной IT-компании, мой друг Антон - тимлидом в другой известной технологической компании, а Дима занимал позицию backend-разработчика в третьей. У всех стабильные зарплаты, интересные проекты - жизнь шла своим чередом, пока Антон не решил купить квартиру в новостройке.
После долгих поисков он остановился на 85-метровой квартире в ЖК около метро Саларьево - современный комплекс с подземным паркингом и зелёным двором. Как типичный программист, к поиску ремонтников он подошёл педантично: изучил десятки предложений, провёл собеседования с кандидатами. В итоге выбрал бригаду с Авито с "15-летним опытом работы".
Денис (это я:) - один из создателей сервиса
За время ремонта у Антона мы с Димой часто приезжали к нему - помочь, посоветовать, и просто поржать над очередными косяками строителей. У нас обоих за плечами был серьёзный опыт управления командами, внедрения процессов, автоматизации и контроля качества. И знаете что? Нам казалось, что главное в ремонтном бизнесе - это грамотный менеджмент и организация процессов. И на самом деле, все примерно так и есть.
День когда мы решились
Если честно, мысли о собственной ремонтной компании появились у нас задолго до этого случая. В IT-тусовке часто шутят, что в России есть три верных пути: вебкам, айти и стройка. И мы, насмотревшись на хаос в ремонтной сфере, не раз обсуждали возможность открытия своей “фирмы”.
Мы выделили основные проблемы, которые должны были исправить с помощью своего сервиса
Первое - это постоянно растущие сметы и "задранная стоимость" на работы. Ну вы серьезно? Почему для меня ремонт в квартире должен чем-то отличаться от заказа носков на Вайлдберриз? Почему-то там нет такого, что цена носков может вырасти в 2 раза за время доставки. А тут начальная смета в 1 миллион превратилась почти в 1,7! И каждый раз это "ой, тут стены кривые", "ой, а тут придется докупить", "ой, а это мы не учли".
Второе - это бесконечно растущие сроки. Это еще хуже. Как люди с опытом в менеджменте, мы прекрасно знали, что растущие сроки – это всегда раздолбайство управления и ленивые рабочие. Но тут было чуть посложнее, об этом чуть позже. У Антона обещали сделать за 4 месяца, а в итоге растянули на 8.
Третье - хитрые прорабы. Это вообще отдельная история. Когда прораб говорит "давайте я сам закуплю материалы, у меня скидки", знайте - он накинет сверху процентов 30-40. А еще есть "срочные работы", которые почему-то не были учтены в смете. И конечно, вечная классика - экономия на материалах: заказываешь одно, а привозят что-то попроще, но по той же цене.
Целевая аудитория
А параллельно с этим мы определили нашу целевую аудиторию. Чтобы выделиться на конкурентном рынке, мы решили ориентироваться на молодых IT-специалистов и представителей “современных” профессий, живущих в Москве в возрасте 30-40 лет. Тех, кто покупает квартиру в новостройке и привыкших к хорошему сервису. Кто не готов, что его будут водить за нос и разводить на деньги.
Что с ценой?
При этом очень важно было держать цены НИЖЕ, чем у других компаний, иначе на рынке просто не выжить. В премиум сегмент нужен "пропуск" в виде большого количества работ для определенного типа клиентов, поэтому нам было понятно, что "брать" много - пока что, непозволительно. Но мы нашли способ: автоматизация процессов, прямые поставки материалов, четкое планирование работ и никаких скрытых накруток. Но несбыточной мечтой это покажется только обывателю: на самом деле сервис и правда должен быть таким, вообще любой.
История первого заказа летом 2023 года
А теперь самое интересное - наш первый заказ. Это была отдельная эпопея. Начало лета 2023, звонок от потенциального клиента.
Первый клиент оказался прямо "в яблочко" - тоже айтишник (пришедший из первой контекстной рекламы в яндексе запущенной на 20 тыс.), работал в крупной компании, купил двушку в панельке 80-х годов. Причем достаточно убитую - стены местами с дырками, старый паркет, трубы помнящие еще Горбачева... Но нам, если честно, даже повезло что первый объект был не новостройкой. На старом фонде учиться легче - там хотя бы есть на что посмотреть, в отличие от новостроек, где все "сюрпризы" спрятаны в голых стенах.
Дырка в стене была ДО демонтажа. Клиент купил квартиру с "убитым" ремонтом подешевле, в надежде сэкономить
Как мы мастеров искали
Начали с поиска бригады. Вот тут был первый холодный душ - оказалось, что найти классных специалистов без своей наработанной базы очень сложно. Мастера хорошего уровня либо уже при деле, либо просят космос. А те, кто сразу соглашается - ну, вы понимаете. За две недели провели больше 10 собеседований (назовем их так😊). Причем процесс собеседования мы сразу сделали "как в айти" - тестовые задания, проверка портфолио, разбор технологий работы. Бригадиры были в шоке - некоторые прямо уходили с собеседований, когда мы начинали распрашивать про технологии укладки плитки и показывали фотографии косяков с объектов с форумов.
В итоге нашли бригаду - два брата, которые до этого работали в крупной ремонтной компании, но ушли потому что устали от "серых" схем – по отношению К НИМ ЖЕ. В основном - задержки з/п и прорабы.
В том же санузле, но уже после демонтажных и некоторых черновых работ. Братья очень помогли нам с первым ремонтом, кроме этого, они дали нам контакты проверенных рабочих, которые впоследствии делали ремонт вместе с ними
Купили первый комплект инструмента - это отдельная история на 100 тысяч рублей. Ещё сразу купили свою тепловую пушку - это из необычного. Большинство компаний привлекают "потолочников" на субподряд. Мы захотели сразу начать формировать свой инструментарий для будущих сотрудников. Зато потом эта закупка очень помогла - не зависели от того, что принесет с собой бригада. Позже, когда начали расширяться купили свою штукатурную станцию. Это, на удивление, было самой выгодной покупкой.
Первые сложности
Начали ремонт. И тут поехало... Первый сюрприз - когда начали снимать старую штукатурку, оказалось что стены буквально рассыпались. Плюс под старым линолеумом в коридоре нашли деревянный пол с насыпью под ним.
Тут был первый серьезный разговор с заказчиком. Объяснили ситуацию, показали все фотки, рассказали что сколько будет стоит в соответствии с прайс-листом. Тут очень помогло то, что мы сразу взяли за правило - фотографировать вообще все. Каждый этап, каждый слой, каждую трубу.
С материалами тоже было весело. Первый месяц я лично объездил все крупные строительные магазины в радиусе 30 км. Искал поставщиков, договаривался о скидках. Помню, как чуть не купили партию плитки по "супер-выгодной" цене, а потом выяснилось что это условно "второй сорт" - брак, который продают через "серые" схемы.
Cделали систему закупок: (Первый заказ полностью сделан из материалов, купленных в Петровиче и на маркетплейсах). Бригада присылает список - мы проверяем цены у 3-4 поставщиков и заказываем где дешевле.
Мы сразу внедрили систему ежедневных фото-отчетов и еженедельных созвонов. Плюс сделали чат в телеграме, куда скидывали все чеки, все накладные, все фотки. Такая прозрачность очень помогла - клиент видел, что мы не химичим с ценами и не пытаемся на нем нажиться.
В итоге сделали.
Братья советовали нам недостающих специалистов по ходу ремонта и постепенно, укладываясь в срок мы сдавали клиенту новый и новый этап. Честно, это было не так сложно как казалось в начале, но нужно понимать, что на самом деле, проблем по ходу ремонта и мелких трудностей было ОЧЕНЬ много, просто мы как люди привыкшие, понимали что сейчас это и есть наша работа , за которую нам платит клиент - взять на себя все заботы по ремонту. Но серьезных форс-мажоров не возникало, максимум понервничали, когда внесли предоплату потолочникам, которых нашли по объявлению, после чего они явно начали задерживать сроки, но в итоге, все обошлось. Нам и до этого было ясно, что чем быстрее мы соберем свой , хотя бы, небольшой штат, тем лучше и выгоднее. Но для этого надо быть уверенным в постоянном потоке заказов, что мы на тот момент, не могли себе позволить.
Главное - мы поняли как надо и как не надо. Все закупки только через нас. Все договоренности - только в письменном виде.
По деньгам первый проект получился условно в ноль - не считая наших вложений в инструмент и рекламу. Но мы получили бесценный опыт, наработали связи с поставщиками (если это можно назвать так пафосно) и главное - поняли, что наша модель рабочая, хотя на тот момент не были в этом до конца уверены. Наши сомнения развеяло лето 2023 года.
Наша первая работа, которую нам помогли закончить "братья", советуя недостающих мастеров на каждый этап работ. Цена работ для заказчика вышла 750 000 рублей. Летом 2023 года, за аналогичный объём работ авитовские бригады просили до миллиона(!)
Сайт и маркетинг или как мы общаемся с клиентами ещё до первого звонка
Кстати, про сайт. Первую версию мы сделали за пару вечеров на Тильде - максимально простую: фотки, цены, контакты. Знаете что? Он у нас до сих пор такой – но с значительно изменённым UI/UX. Я иногда ловлю себя на мысли - вот мы же, можем сделать что-то крутое, с личным кабинетом, онлайн-сметами... Но потом смотрю вордстат, статистику и думаю - а зачем? Клиенты находят нас, звонят, все работает. Иногда лучшее решение - самое простое.
На главной странице "в лоб" о том кто мы, наши конкурентные преимущества, специализация и примеры работ
Сразу "ярко" заявляем о действующих скидках. Кроме этого, простым текстом пытаемся общаться с клиентом и убедить его в нашем сервисе, пока что, не общаясь с ним лично - конверсия в лиды увеличилась значительно, но важно, чтобы все предложения были реальны
А вот ворд стат. За последний месяц нас искали 680 раз не считая статистики переходов по прямой ссылке. Доказательство того, что дорогой сайт не нужен. Наш стоит 6 000 рублей в год, а сделан за 20 часов
Примеры лучших работ как маркетинговый инструмент
Оставляли подобные фото с примерами работ и вотермаркой в отзывах к жилым комплексам. Отличный маркетинговый инструмент - сразу определяем нужную ЦА и бесплатно заявляем о себе. Точно знаем, что минимум один клиент был из отзывов яндекс - поэтому работает
Как мы масштабировались и разбирались в проблемах ремонта
Теперь про то, как мы начали разбираться в проблемах ремонта и потихоньку расти. Знаете, за этот год мы много думали - почему вообще ремонтные компании задерживают сроки и не могут сделать работу по первоначальной цене? И нашли несколько интересных моментов.
Первое - сроки. Тут даже копать глубоко не пришлось - сам рынок сформирован так, что клиенты просто привыкли к задержкам. "А, ну это ремонт, тут всегда так" - классическая фраза. Благо тут нам помог опыт организации процессов из айти. Четкие спринты, ежедневные отчеты, календарный план. Работает как часы, если не филонить.
Второе - вечно растущая цена. Вот это было сложнее. В новостройках еще можно точно посчитать, а во вторичке... Но благодаря наработкам этот вопрос стал гораздо яснее. При правильно организации процессов, непредвиденные работы лучше оплатить из своих средств, чем терять клиента. Только так и делается сервис.
Третье - больная тема - воровство на материалах. Тут мы конкретно закрутили гайки. Завели строгий учет, до последнего мешка штукатурки. Прорабам сразу сказали - любая жалоба от клиента на нечестность - это конец сотрудничества. Знаете что самое смешное? Когда начали работать честно, оказалось что маржа все равно хорошая. Просто многие привыкли что надо обязательно накручивать еще и еще.
Неприятные особенности прозрачного сервиса
Большинство компаний, которые начинают работать честно, быстро сдуваются. Потому что сам потребитель привык к плохому сервису. Приходишь к клиенту, говоришь "мы все сделаем четко по смете и в срок", а он смотрит с недоверием - "да ладно, так не бывает". Сейчас в 2024-м ситуация получше, но рынок все еще очень консервативный.
Продвижение или как мы брали “Новую Москву”
Наш любимый Прокшино в Новой Москве - в 2024 году, это самый перспективный район в котором покупатели - наши потенциальные клиенты
Расти начали потихоньку. Сначала сделали специальные цены для новой Москвы - там как раз много новостроек, где мы хорошо научились работать. Потом пошли заказы по рекомендациям. Когда я говорю “пошли” заказы нужно понимать, что это 1-3 заказа в месяц стабильно, что на самом деле, тогда казалось не мало. С рекламой экспериментировали забавно - оставляли визитки в подъездах (да, просто старые добрые визитки!), ставили рекламные ящики у офисов продаж в дни выдачи ключей.
Был случай, когда на одном ЖК поставили такую стойку, а через неделю риелтор оттуда сам позвонил и предложил взять себе процент, если клиент пойдет к нам.
Сейчас берем 2-5 заказов в месяц, (летом было 5 в месяц, если разделить). Большинство клиентов приходят по рекомендациям. Штат за год работы постепенно собрали свой. Трудоустроено 14 сотрудников. Если их не хватало (как летом), привлекали мастеров с которым уже работали раньше, по договору ГПХ. Просили всех регистрировать самозанятость или ИП – это было тяжело, но зато честно платим налоги по Доходы – расходы.
Как устроен процесс
Знаете, что самое сложное в ремонтном бизнесе? Нет, не поиск клиентов и не работа с материалами. Самое сложное - это выстроить систему, которая будет удовлетворять запросы клиента и при этом позволит компании зарабатывать. Мы долго думали над этим и придумали несколько интересных решений.
Начнем с оплаты. Если посмотреть на московский рынок, там забавная система - вроде бы без предоплаты, но это только за первый, самый дешевый этап. А потом - бац, и клиент должен внести 50% от всей суммы. И попробуй не внеси - бригада уйдет на другой объект. Мы сделали иначе: разбили весь ремонт на этапы (их получилось 12 для капитального ремонта), и берем предоплату только за текущий этап. То есть клиент всегда понимает, за что именно платит, и может контролировать процесс.
С договорами тоже интересно получилось. Сначала делали один стандартный, а потом поняли - люди разные, запросы разные. Сейчас у нас три варианта: просто на работы (для тех, кто сам хочет закупать материалы), на работы плюс материалы (самый популярный), и полный пакет с дизайн-проектом. Кстати, про дизайн - мы не держим штатных дизайнеров, работаем с фрилансерами. Так получается и дешевле для клиента, и качество выше - каждый дизайнер специализируется на своем стиле.
Первый образец договора, который ставили на сайт
Расчёт стоимости
Расчет стоимости работ - отдельная история. Когда начинали, было очень сложно. На рынке нет четких цен - один мастер берет 3 тысячи за квадрат стяжки, другой - тысячу, третий вообще говорит "ну давайте посмотрим по факту". Сначала работали по среднему прайсу, но часто уходили в минус по отдельным этапам - то бригада дороже встанет, то материала больше уйдет. Сейчас, когда появились постоянные сотрудники, стало проще - мы точно знаем их расценки и можем давать фиксированную цену.
Материалы
Выяснилось, что в крупных магазинах часто дешевле в сравнении с рынками стройматериалов, особенно если ловить акции. Плюс появились маркетплейсы - там вообще красота по ценам. И главное - полная прозрачность, клиент сам видит все позиции. Если находим материал дешевле - возвращаем разницу. Был случай, когда на керамограните сэкономили клиенту почти 30 тысяч - просто потому что, нашли ту же плитку в другом магазине по акции.
Как работаем сейчас
Сейчас берем 2-5 заказов в месяц, зависит от сезона и сложности объектов.
Процесс обкатан до мелочей: сначала выезд на замер, потом предварительная смета. Если клиента все устраивает - детальный расчет и договор. Дальше начинается самое интересное - согласование материалов, закупки, работа.
Особенности продвижения и подводные камни
С продвижением интересно получилось. Сначала, как все, полезли на Авито. И знаете что? Не зашло. Там своя специфическая аудитория и конкретно у нас, с Авито “ не пошло”.
Свежий пример страницы с авито в категории "Ремонт квартир". Как клиенты определяются с подрядчиком среди тысяч однотипных объявлений - хороший маркетинговый вопрос, который мы решаем, после чего полноценно "зайдём" на авито
Пробовали контекстную рекламу яндекс - тоже так себе результат. Клики дорогие, конверсия низкая. Зато отлично зашла таргетированная реклама в Instagram* (*запрещен в РФ) и реклама в районных пабликах ВКонтакте. Особенно в группах новостроек в ТГ - там как раз наша целевая аудитория.
Но главный канал - сарафанное радио. Причем работает оно интересно. Всегда знаешь , от кого пришли заказчики и проще выстраивать коммуникацию. Есть клиент - он доволен, рассказал коллегам - и понеслось. За три месяца получили еще два заказа от сотрудников той же компании. Выходит такой “корпоративный ремонт”)))
Были, конечно, и провалы в продвижении. Пытались работать с риелторами - предлагали им комиссию за клиентов. Не пошло - у них свои схемы, свои бригады. Пробовали давать рекламу в лифтах, входных группах - тоже мимо, ни одного обращения, но тут скорее из-за того что эта реклама буквально на день.
ИТОГ
Сейчас мы существуем уже чуть больше года и в целом смотрим на ремонтный рынок не так, как раньше. За это время мы сделали несколько важных заметок для себя:
Оказывается, большинство проблем в ремонте - это не технические сложности, а банальная организация процессов. Когда все четко спланировано и каждый знает что делать - даже самый сложный ремонт идет как по маслу.
Мы поняли, почему многие компании "химичат" с ценами и сроками - просто потому что не умеют нормально считать и планировать. Когда все процессы выстроены правильно, можно работать честно и все равно оставаться в плюсе.
Самое сложное - это не найти клиентов или научиться делать ремонт. Самое сложное - это переломить привычку рынка работать "по-серому". И заказчики, и исполнители настолько привыкли к непрозрачным схемам, что честный подход вызывает удивление.
Мы до сих пор учимся. Каждый объект - это новый опыт и новые вызовы (особенно по части коммуникаций с клиентами). Но главное - мы видим, что наша модель работает и пока что, нам удается держать ценник немного ниже рыночного, за счёт того что до сих пор не имеем в найме маркетологов, IT, отдела продаж и менеджеров по продажам. Стараемся нанимать именно рабочих, все остальное можно отдать на аутсорс.
Уважаемые пикабушники, были рады составить для вас эту статью! С любовью, СК Комната
Показать полностью
22
McDonnell-Douglas DC-10.Смертельная "десятка".
DC-10 – самолёт, который был создан с дефектами, но с годами значительно повысил свою безопасность. В итоге одна катастрофа DC-10 приходится на 2 910 000 лётных часов. В настоящее время используются только грузовые и военные модификации.
По данным сайта Aviation Safety Network по состоянию на 15 марта 2019 года в общей сложности в результате катастроф и серьёзных аварий были потеряны 33 самолёта McDonnell Douglas DC-10 из 386 построенных. McDonnell Douglas DC-10 пытались угнать 9 раз, при этом погиб 1 человек. Всего в этих происшествиях погибло 1432 человека.
За большое количество громких инцидентов, произошедших по техническим причинам, самолёт имел плохую репутацию и получил неофициальное прозвище «Death Cruiser 10» («Смертельный крейсер 10»).
Производитель при проектировании сделал дверь багажного отсека открывающейся наружу, а не вовнутрь. При полёте двери самолётов запираются в том числе за счёт давления внутри салона. Но в DC-10 сделали открытие наружу, чтобы было больше места для багажа. Кроме этой особенности, обнаружился дефект. Когда грузчик полностью опускал запирающий рычаг двери, в кабине пилотов сигнализация показывала, что дверь закрыта, но при этом механизм был заперт не до конца. Впервые недоработка проявилась 12 июня 1972 года, когда у вылетающего из Детройта самолёта при наборе высоты до 3500 метров произошёл взрыв в задней части фюзеляжа. Как выяснилось позже, вырвало именно дверь. При взрыве были разрушены гидравлические системы, и самолёт остался фактически без управления. Однако за счёт огромного мастерства командира Брюса МакКормика машину удалось посадить. По итогам расследования между руководством производителя DC-10 и Федеральным управлением гражданской авиации США (FAA) была заключена "джентльменская сделка": McDonnell Douglas обязывалась исправить дефект, а FAA не приостанавливала полёты. McDonnell Douglas в тот момент соревновалась за рынок с Boeing, и приостановка полётов грозила серьёзными проблемами для компании. McDonnell Douglas действительно внесла небольшие изменения в конструкцию и дополнила инструкции для грузчиков. Однако уже тогда специалисты компании Convair, которая разрабатывала двери для DC-10, заявили, что дверь откроется снова. Их проигнорировали.
3 марта 1974 года ровно при таких же обстоятельствах, что и в предыдущий раз, на DC-10 авиакомпании Turkish Airlines с 346 людьми на борту при наборе высоты давлением выбило дверь грузового отсека. Все погибли. Расследование выяснило, что дефект остался на месте, а инструкции для грузчиков оказались бесполезными. Весь парк DC-10 был приземлён, а дефект устранили уже полностью. Больше катастроф по этой причине не происходило. Впрочем, DC-10 оказался невезучим лайнером и в итоге заработал плохую репутацию и жуткие клички: Death Cruiser, Deadly Crash, Death Contraption. Зато "джентльменские соглашения" в авиации исчезли полностью. Регуляторы теперь при малейших проблемах стали приземлять проблемные самолёты до устранения причины.
Производство самолёта прекращено в 1989 году. Многие пассажирские машины переделаны в грузовые. По состоянию на февраль 2010 в эксплуатации находятся 168 машин типа DC-10 (включая танкеры), из них 67 принадлежат FedEx, а 59 Военно-воздушным силам США. FedEx постепенно выводит DC-10 из парка. 24 февраля 2014 года совершён последний пассажирский рейс DC-10 из Бирмингема в Дакку авиакомпании Biman Bangladesh Airlines из Бангладеш. В настоящее время DC-10 эксплуатируется только в грузовом или военно-транспортном варианте.
Летные характеристики
Крейсерская скорость (км/ч): 920
Дальность полета с пассажирами и багажом (с резервами топлива) (км): 10280
Эксплуатационный потолок (м): 10700
Потребная длина ВПП (условия МСА, на уровне моря) (м): 3130
Двигатели
ТРДД Дженерал Электрик CF6-50С, -50С1 и 50С2 (3 х 23150 - 23830 кгс)
Размеры
Размах крыла (м): 50.42
Длина самолета (м): 55.00
Высота самолета (м): 17.7
Площадь крыла (м2): 329.80
Угол стреловидности крыла по линии 1/4 хорд (градусы): 35.00
Диаметр фюзеляжа: 6.01
Число мест
Экипаж: 2
Пассажиров в кабине двух классов: 277
Максимальное: 380
Массы и нагрузки
Взлетная (т): 259.60
Пустого снаряженного (т): 123.40
Самолета без топлива (т): 167.00
Платная нагрузка (т): 46.20
Посадочная (т): 197
Показать полностью
12
Соглашение на 346 смертей. Как все умолчали о фатальном дефекте самолета DC-10
Если пассажиры DC-10 хоть каплю сомневались в своей везучести, то после новостей 3 марта 1974 года им точно нужно было бежать за лотерейными билетами. Новейший на тот момент лайнер рухнул из-за ошибки, которая едва не стала причиной другой катастрофы еще два года назад. Тогда серьезные люди в дорогих костюмах пожали руки: они договорились все уладить, лишь бы обошлось без огласки. На деле ничего исправлено не было, и 346 человек на борту DC-10 Turkish Airlines превратились в 20 тыс. фрагментов — по крайней мере, столько нашли спасатели в лесу около Парижа. Катастрофа не случилась бы, если бы высокие чины не посчитали доработку самолета дороже жизней пассажиров и экипажа.
ПЕРВЫЙ ЗВОНОЧЕК
В конце шестидесятых крупные авиакомпании требовали у производителей лайнеры максимально возможной вместительности. На запрос откликнулись McDonnell Douglas и Boeing, взявшись за широкофюзеляжные DC-10 и 747 соответственно. Теперь можно однозначно сказать, что соперничество выиграл Boeing, но тогда исход битвы вряд ли кто-то мог угадать.
Одной из первых авиакомпаний, получивших DC-10, стала American Airlines. Самолеты эксплуатировались больше года без нареканий, вплоть до 12 июня 1972 года. В тот день DC-10 выполнял рейс 96 из Лос-Анджелеса в Нью-Йорк с приземлениями в Детройте и Буффало. Вплоть до вылета из Детройта все шло хорошо.
Вдруг на высоте примерно 3500 метров, когда самолет продолжал подниматься на крейсерский эшелон, происходит что-то похожее на взрыв в задней части салона. Гидравлические системы повреждены, руль направления (отвечает за повороты влево-вправо относительно вертикальной оси) вышел из строя. Пилоты сперва подумали, что столкнулись с другим самолетом.
В пассажирском отсеке творилось черт знает что: из-за декомпрессии воздух вырывается за борт, по салону летают вещи, люди в панике. Сложнее всего представить состояние стюардессы Сидии Смит, которая готовила кофе в задней части салона: через дыру в полу она увидела окрестности Детройта. Девушка сообщила об этом экипажу, пилоты сильно удивились описанным повреждениям. Декомпрессия сама по себе была не так опасна, как поврежденная гидравлика. Кабели располагались в полу, который из-за перепада давления буквально провалился в грузовой отсек.
На этом рейсе командиром был Брюс МакКормик — опытный пилот, к тому моменту налетавший более 24 тыс. часов. Оставшись практически без органов управления, летчик для изменения направления использовал неравномерную тягу двигателей, чтобы одно крыло стремилось опередить другое. МакКормик сумел применить этот метод на DC-10, лайнер с большим радиусом развернулся.
Командир сомневался в выборе аэропорта для посадки: гражданский в Детройте, откуда он и вылетел, или военная база Райт-Паттерсон. Первый вариант ближе, зато у второго длиннее полоса, а при проблемах с управлением это важное преимущество. МакКормик предпочел Детройт. Появилась новая проблема: самолет снижался примерно вдвое быстрее нужного — около 450 метров в минуту. За неимением гидравлики командиру пришлось увеличить тягу двигателей. Скорость снижения замедлилась, но для посадки самолет двигался слишком быстро.
Экипаж смог направить самолет на полосу, но с неисправными закрылками и скоростью касания около 300 км/ч огромный лайнер продолжал нестись по земле, включение реверса на левом и правом двигателях не особо улучшило ситуацию. DC-10 съехал с полосы и остановился в 300 метрах от ее конца. С момента вылета из Детройта до возвращения в этот же аэропорт прошло меньше тридцати минут. Все остались живы, МакКормика заслуженно назвали героем, а следователям предстояло выяснить, как у нового самолета образовалась дыра в фюзеляже.
ДВЕРЬ НАРУЖУ
Дверь багажного отсека отсутствовала, словно произошел взрыв. Но других повреждений, которые указывали бы на бомбу, не оказалось. В день инцидента на пульт полиции Онтарио поступил странный звонок: человек сообщил, что на земле лежит металлическая дверь и… гроб с покойником. Его перевозили в грузовом отсеке DC-10.
Практически во всех самолетах двери открываются вовнутрь. Так сделано в целях безопасности: при полете давление жмет на внутренние стенки. Из-за этого геройские попытки дебоширов распахнуть дверь на крейсерской высоте обречены на провал: преодолеть столь сильное давление человеку, даже очень настойчивому, не удастся.
Но у DC-10 важная особенность: крышка открывается наружу, чтобы в грузовой отсек поместилось больше багажа. Запорный механизм должен выдерживать давление на дверь при полете. Во время испытаний следователи обнаружили, что рычаг, который опускает грузчик, может оказаться в закрытом положении, в то время как механизм на самом деле заперт не до конца. Этого достаточно, чтобы в кабине погасло табло о незакрытой двери. Снаружи самолета обнаружить изъян нельзя. Таким образом, ни пилоты, ни грузчики не могут знать о проблеме.
МОЖЕТ, ДОГОВОРИМСЯ?
Национальный совет по безопасности на транспорте (NTSB) заявил, что дверь необходимо срочно доработать. Важное уточнение: NTSB может лишь давать рекомендации, но права приостановить полеты или что-то требовать от авиакомпаний или производителей у него нет. Зато оно есть у FAA — Федерального управления гражданской авиации США.
В McDonnell Douglas были не в восторге от выводов NTSB: на кону стояла репутация новейшего лайнера. Boeing воспользовалась бы приостановкой полетов DC-10 для усиления позиции 747-го на рынке. Тогда президент McDonnell Douglas Джексон МакГовен решился на роковую сделку с главой FAA Джоном Шафером.
Суть джентльменского соглашения (так называют неформальные сделки, в которых при нарушении условий в первую очередь страдает репутация сторон) была простой: FAA не приостанавливает полеты DC-10, а производитель в добровольном порядке внесет изменения в конструкцию двери — и инцидент с рейсом 96 American Airlines никогда не повторится.
McDonnell Douglas на самом деле внесла изменения в конструкцию DC-10, но доработки были незначительны. В двери появились окошко и предупреждающая надпись для грузчиков: при запирании они должны были визуально убедиться, что механизм надежно закрыт, также само устройство слегка доработали. При этом NTSB рекомендовало еще и проделать между пассажирским и грузовым отсеком вентиляционные отверстия, чтобы при декомпрессии воздух выходил через них, а не деформировал пол.
Было и еще одно важное исследование, на которое решили закрыть глаза. Двери для DC-10 разрабатывала Convair. Спустя всего две недели после инцидента с рейсом 96 специалист компании Дэн Эпплгейт приготовил для своего начальства отчет, который просил донести до McDonnell Douglas: DC-10 подвержены катастрофическим разрушениям при декомпрессии, которая может произойти из-за просчетов в конструкции багажной двери. Более того, это стало ясно еще при наземных испытаниях до ввода лайнера в эксплуатацию. «По закону Мерфи, в течение примерно 25 лет эксплуатации DC-10 грузовая дверь откроется. Полагаю, это приведет к потере самолета», — предупреждал Эпплгейт. Боссы лаконично намекнули Эпплгейту, что проблема преувеличена, к тому же в McDonnell Douglas уже пообещали исправить дефект.
ПАССАЖИРОВ ВЫБРОСИЛО ВМЕСТЕ С КРЕСЛАМИ
После инцидента с рейсом 96 лайнеры DC-10 два года летали без серьезных случаев. Происшествие забыли, проблему считали решенной. 3 марта 1974 года приходит страшная новость: спустя девять минут после вылета из аэропорта Париж-Орли разбился DC-10 авиакомпании Turkish Airlines с 346 людьми на борту. Выживших нет. Катастрофа на тот момент стала крупнейшей в истории авиации. Скверный рекорд превзойдет столкновение на Тенерифе двух Boeing 747 спустя три года.
От самолета практически ничего не осталось. Выжить люди не могли: сила удара была такой, что на месте крушения спасатели нашли 20 тыс. фрагментов тел, а большинство обломков лайнера были размером меньше 30 сантиметров. Девятерых пассажиров так и не идентифицировали. Специалисты принялись расследовать первое крушение DC-10.
Эксперты сразу замечают тревожные сходства между этим крушением и инцидентом с аналогичным DC-10 два года назад в США. Примерно на такой же высоте (12 тыс. футов, или около 3650 метров) у самолета происходит декомпрессия — пол вновь пробивает, причем с такой силой, что шестерых пассажиров вместе с креслами выбрасывает из салона. Гидравлика разрушена, самолет становится неуправляемым.
Рейс Turkish Airlines был обречен: повреждения оказались более серьезными, чем у самолета American Airlines. DC-10 врезался в землю на скорости 780 км/ч примерно через 72 секунды после декомпрессии. Он срубил деревья на территории 700×100 метров.
Кресла с пассажирами найдут спустя день в 15 километрах от места крушения. Становится ясно, что пассажиров выбросило до столкновения лайнера с землей. Там же специалисты замечают левую грузовую дверь DC-10. Следов термического воздействия, что указывало бы на взрыв, нет. Остался лишь один вариант — уязвимость двери никуда не делась.
КАТАСТРОФЫ НЕ ЗАКОНЧИЛИСЬ
Сотрудники NTSB в растерянности: после инцидента с самолетом American Airlines они были уверены, что проблема осталась в прошлом. Теперь становится очевидно, что все DC-10 в потенциальной опасности, и повторение катастрофы — дело времени. Изменения McDonnell Douglas оказались бесполезными: большинство грузчиков вообще не знали, зачем нужно окошко в грузовой двери лайнера.
Тогда же вскрылось соглашение между FAA и McDonnell Douglas, а заодно и проблемы с дверью еще при тестировании DC-10. Производитель дорого заплатил за халатность: иски от родственников жертв рейса 981, подмоченная репутация что самолета, что самой компании, а теперь уже запрет на полеты до полного устранения недочетов. Лишь после крушения во Франции проблему окончательно решили.
DC-10 получил дурную славу, от которой не удалось избавиться. Только McDonnell Douglas исправила механизм запирания двери и все относительно улеглось, как в 1979 году происходит новая катастрофа: при вылете из Чикаго у DC-10 American Airlines из-за некачественного техобслуживания оторвался левый двигатель, повредив крыло. Самолет стал неуправляемым, погибли все люди на борту (271 человек) и еще двое на земле. FAA вновь приостановила полеты этой модели.
Через шесть месяцев новое потрясение: новозеландский DC-10 врезается в гору Эребус (Антарктида), погибают 257 человек. Причинами назвали неверный план полета и ошибочные действия экипажа. Формально самолет был ни при чем, но как только ни называли DC-10 в прессе: Death Cruiser, Deadly Crash, Death Contraption. Хватало и других происшествий с этим лайнером.
___________________________________________
Дела у McDonnell Douglas пошли на спад. В начале девяностых компания выпустила MD-11 — преемника DC-10, который позаимствовал у прародителя многие элементы. Также производитель рассматривал создание двухпалубного MD-12, но авиакомпании не проявили интереса к лайнеру. Наконец, в 1997 году Boeing приобрела McDonnell Douglas, постепенно свернув выпуск MD-11.
Случай с рейсом 981 повлиял на авиацию. Никаких соглашений между производителем и регулятором теперь быть не может: в 2013 году FAA примерно на четыре месяца приостановила полеты Boeing 787 из-за пары случаев возгорания аккумуляторов. Контролирующие органы других стран последовали примеру. В отличие от событий 1970-х, на этот раз никто не стал ждать крушения.
Взято тут
Показать полностью
9
Кровавый душ
пожарный самолет облил оператора