Привет селлерам! Сегодня пост боли для тех, кто считает свою прибыль раз в месяц «на коленке» и удивляется, почему при миллионных оборотах на расчетном счету пусто. Показываем на реальном кейсе нашего клиента (селлера одежды), как красивая выручка превращается в жесткий минус.
Я регулярно сталкиваюсь с подобными сценариями, когда мы проводим аудит клиента перед внедрением: смотрим продажи, выручку, маржу, вылавливаем аномалии и утечки.
Кейс из жизни: оборот прет, счета пустеют
Среди наших клиентов есть селлер, торгующий одеждой, на Вайлдберриз и Озон. Недавно мы заглянули в его показатели для контроля, а там красота: выручка по одной позиции за неделю — 133 947 рублей. Обороты растут, заказы сыплются — все прекрасно.
Казалось, что продажи на Вайлдберриз идут, как по маслу, но когда мы залезли глубже и проверили юнит-экономику товара, картина изменилась. Чистая маржинальная прибыль по этому SKU оказалась минус 21 148 рублей за неделю.
То есть продавец не заработал, а доплатил маркетплейсу 21 тысячу рублей из своего кармана за то, что тот продал его товар! Как так вышло при отличных продажах? Добро пожаловать в реальный мир e-commerce с его черными дырами.
Дыра №1: Великие покатушки (логистика возвратов)
Селлер зашел в категорию Fashion (одежда). Суровая база этой ниши — средний процент выкупа, который составляет всего 30–65%. Это значит, что две из трех вещей катаются вхолостую, а продавец за это платит.
Маркетплейс берет деньги за доставку до покупателя, за обратную логистику на склад, а если пакет вскрыли или порвали — то еще и за переупаковку. В итоге на одну успешно проданную куртку ложится «налог на покатушки». А если возникает проблема с карточкой, размерной сеткой или брак, то возвраты взлетают до небес, а вместе с ними и логистика. Так произошло и в нашем случае.
Дыра №2: Тарифные качели площадок
Не раньше, не позже, когда селлер решил подстегнуть продажи, маркетплейс пересчитал комиссии и поднял логистику. В итоге продавец снизил цену, запустил рекламу, и заказы поперли. Но вместе с ними вверх пошли и расходы. Вкупе с низкой ценой ни к чему хорошему это не привело.
Раз в месяц в Excel такую динамику поймать невозможно. Реклама крутится и жрет бюджет в реальном времени, тарифы выросли, средний чек упал. Экономика карточки просто разорвалась.
Тарифы в нашем кейсе тоже подкачали.
Дыра №3: Товарный остаток и слепой маркетинг
С остатками бывает почти так же, как с тарифами. На складе почти по нулям, а реклама льется бурным потоком на карточки, унося с собой деньги селлера. В итоге товар заканчивается, карточки вниз, заказов ноль, а бюджет на рекламу слит впустую. Хотя нет, селлер за этот слив даже заплатил сам.
У нашего клиента было так же. ДРР в норме, выручка прет — кажется, что все делаем, как надо. А если взять конкретный SKU, то все в точности наоборот.
Дыра №4: Налоговый соблазн на УСН 6% (считаем меньше, чем надо)
Классика жанра. Продавец на УСН «Доходы» считает налог с тех денег, которые маркетплейс переводит ему на расчетный счет. Например, покупатель взял вещь за 1000 рублей, площадка удержала 300 рублей за комиссии/логистику и перевела селлеру 700 рублей. Селлер платит 6% с 700 рублей.
А вот и нет. Налоговая база — это полная цена продажи товара покупателю (все 1000 рублей). У нашего селлера такой ошибки не было, но встречается она часто.
Что с этим делать?
Считать. Каждый божий день.
Вот пример отчета из нашей системы аналитики, который мы смотрели. Вручную перебирать сотни SKU в Excel — никаких рук не хватит, а программа сама все считает. Нажал, провалился, увидел, сделал, пересчитал.
Вот что мы увидели в отчете Data Power: выручка в плюсе, а маржинальная прибыль в минусе. Причины — в экономике товара
Еще мы ориентируемся на такие графики, как на этом скрине справа. Система сама подсвечивает товары, которые генерят прибыль, и те, что поедают маржу. Отсюда и пляшем: проваливаемся в них и смотрим аналитику: что, сколько, куда.
Вывод: Оборот и выручка на маркетплейсах не значат вообще ничего. Можно продавать на 10 миллионов в месяц и быть банкротом. Если не автоматизировать учет тарифов Wildberries и Ozon по API и не связывать их с себестоимостью, бизнес превращается в благотворительность в пользу маркетплейса.
Бывалые селлеры, делитесь в комментах: ловили минусы по ходовым товарам? Сколько набегало за покатушки или пустую рекламу? 👇
Работаю в мониторинге соцсетей. Обычно это скучно: читаешь, размечаешь, пишешь отчёты. Но иногда работка выдаёт кейс, который потом рассказываешь на каждом корпоративе.
Итак, клиент — сеть пекарен, не из столиц. Понедельник, утро. Система показывает: за выходные шестьдесят негативных отзывов. Все про одно и то же: булочка с маком стала меньше. Шестьдесят отзывов для пекарни — это уже не «кто-то встал не с той ноги», это почти бунт. Клиент нервничает, просит разобраться, кто за этим стоит. Конкуренты? Боты? Заказная атака? Начинаю разбирать. И почти сразу замечаю странное. Во всех шестидесяти отзывах слово «мак» написано как «маг».
— Булочка с магом уменьшилась. — Маг сыпят меньше! — Раньше маг был нормальный.
Аккаунты разные, имена разные. А «маг» везде одинаковый. Дальше дело техники: в половине отзывов один и тот же адрес пекарни, одно и то же время покупки — 7:40, и в трёх местах фраза «я мерил». Мерил (и даже не Стрип)))).
В одном отзыве даже фото: булочка, рядом школьная линейка. 9 сантиметров. Подпись: «А было 10». Итого: никаких конкурентов, никаких ботов. Один дедушка, шестьдесят аккаунтов, одна линейка и железная воля. Клиенту я так и написал. Ожидал, что они посмеются и забудут. А они пошли на производство и проверили. Булочку действительно уменьшили. На сантиметр. Тихо, чтобы никто не заметил. Кроме дедушки.
Размер на производстве вернули прежний. Через неделю пришёл шестьдесят первый отзыв: — Вот. Можете же когда прижмут. Маг хороший.
Сегодня вместе с Антоном Вороновым из «Электропрофа» рассказываем, как быстрый рост компании заставил полностью перестроить снабжение: от небольшого склада и заявок по почте — к централизованному отделу и работе в единой системе.
Дальше — история от первого лица Антона.
Всем привет! Меня зовут Антон Воронов, и я директор по логистике и складскому хозяйству. Мы занимаемся инженерными системами на сложных коммерческих объектах. Потоковых проектов у нас нет, все решения подбираем индивидуально под каждую задачу.
В далеком 2017-2018 годах заявки шли по почте, складской учёт начинался с тетрадки, а с ростом объёмов ручной процесс перестал справляться. Переломным моментом стала работа с Лахта Центром в Санкт-Петербурге. Вместе с этим проектом кратно выросли объемы материалов, количество складов, заявок и людей, которые участвовали в снабжении.
В статье про то, как мы прошли путь от ручного управления закупками до единого цифрового контура снабжения и что изменилось лично для меня.
Как все начиналось: склад на 30 м² и один закупщик
На самом старте у нас фактически не было отдельного склада. Закупали материалы на производственной площадке. В цеху просто был огорожен участок примерно на 30 квадратных метров, несколько стеллажей и тетрадочка: записывали, что пришло и что ушло.
Закупщиков тогда тоже не было. Производство отправляло заявки по почте или самостоятельно покупало необходимые материалы, за снабжение отвечал один заведующий и прорабы напрямую.
Кладовка «Электропроф» на участке
Проект, который все изменил
Все начало меняться с приходом крупных проектов. Самый большой толчок к развитию дал нам Лахта Центр в Санкт-Петербурге в 2018 году. Наша компания делала там все, что связано с инженеркой и освещением: освещение башни, атриума, ландшафтное освещение и другие решения.
Проект развивался, и объемы материалов тоже росли. Маленького участка в производственном цеху быстро стало недостаточно, поэтому у нас появился отдельный склад площадью 500 квадратных метров. А спустя год понадобился уже склад на 3000 квадратных метров — только для производственных целей на Лахте. Параллельно появлялись новые объекты, и складскую инфраструктуру нужно было оптимизировать дальше.
Команда тоже сильно увеличилась. Сначала материалы принимал и выдавал один человек. Потом объектов стало больше, мы открыли под них склады — на каждом работало по 2–3 кладовщика, суммарно около 25 человек по всей стране, появился централизованный отдел снабжения на пять человек.
Компания росла не только по выручке и количеству проектов. Вместе с этим развивалась вся внутренняя инфраструктура: склады, снабжение, количество людей, которые создавали заявки, и объем информации, которую нужно обрабатывать.
Почему согласование заявок «вручную» перестало работать
Пока проектов было мало, производство отправляло письмо со счетом, директор смотрел его и согласовывал. На крупные объекты материалы часто закупали большими партиями: они приходили на склад по более выгодной оптовой цене, а уже потом распределялись.
С ростом появилось сразу несколько проблем.
Сложно уследить за каждой конкретной заявкой. Что уже согласовано, что нужно оплатить, какие материалы закупили и на какой объект они пойдут. Стало физически невозможно держать все это в голове и переписках.
Рабочая документация постоянно меняется. Команда приезжает на площадку, изучает фронт работ и формирует заявки.
Прораб может взять всю спецификацию и отправить ее одной заявкой. Но дальше начинается диалог со снабжением: что нужно купить сейчас, что можно отложить, какие позиции действительно нужны на ближайшем этапе, а какие пока будут только занимать место на складе.
Заявку приходится делить. В процессе согласования у одного объекта появляется несколько версий спецификации. Нам нужно постоянно сопоставлять изменения между всеми версиями и следить, чтобы закупки соответствовали актуальной документации. Это специфика работы со сложными электромонтажными проектами.
Как мы выстраивали единый контур снабжения
Если у тебя 30 человек в штате и один закупщик, еще можно как-то справляться с задачами вручную. Но со временем счета начинают просто физически теряться в потоке информации.
В 2018 году у нас появился централизованный отдел закупок из пяти человек. А уже в 2019 заявки создавало 30–40 сотрудников, появлялись объекты в разных регионах: Петербург, Новгород, Москва, Балаково. На одном территориальном объекте могло быть до 20 проектов со своими бюджетами, а на небольших объектах — по пять-шесть договоров.
Уже на старте активного роста перед нами стояла задача связать заявки и счета с разных объектов в централизованный процесс. Наш активный рост совпал с ростом другой компании из Санкт-Петербурга - «Синтеки» и нужный на тот момент функционал был презентован очень кстати - мы сразу нашли общий язык.
Решение по оценке КП пришло быстро: посчитали стоимость годовой подписки и сравнили ее с зарплатой одного сотрудника, который делал бы то же самое вручную. Все вопросы отпали.
Первым делом выстроили все по проектам. Для нас это была одна из самых важных вещей - снабжение в разрезе проектов ведет за собой учет распределения затрат. Выстроили в привязке к номенклатурным группам 1С - очень удобно и бизнесу и бухгалтерии.
Выстроили связь между заявкой и счетом. Заявка на проект проходит через централизованный отдел снабжения, на ее основании появляется счет, дальше он проходит согласование и уходит в оплату. Так появились понятные маршруты и по заявкам, и по счетам.
Постепенно приучили руководителя к этому процессу. Если раньше сотрудник мог написать: «Согласуй, срочно, вчера все сгорело», то теперь он просто отправлял ссылку на заявку. Директор открывал заявку и согласовывал ее уже внутри системы.
Конечно, человеческий фактор никуда не исчез. После согласования возникала очередь счетов на оплату, и директор вручную расставлял приоритеты. Иногда появлялась дополнительная суета: счет вроде поставлен в оплату, но еще не оплачен.
Счета в Синтеке можно отфильтровать по статусу, проекту, создателю заявки, датам и другим категориям
Привели в порядок справочники стройматериалов, оборудования и услуг. Мы активно использовали справочники и также привели их в соответствие с 1С. Благодаря этому склад бился с закупками, а сами закупки можно было посмотреть по группам товаров.
На больших объемах это уже не просто удобство. Например, пропустить двойную закупку и купить лишнюю катушку кабеля — это уже три миллиона рублей. Система помогала избегать таких ошибок и быстро находить нужную информацию: что закупали, в каком объеме и по какой категории.
В «Синтеке» уже задано большое количество товарных категорий для строительных материалов и оборудования, но можно добавлять новые самостоятельно
Научились работать с меняющейся документацией. В «Синтеке» мы столкнулись с ситуацией, когда бюджет очевидно перестал соответствовать спецификации. Попросили добавить в систему привычные для нас столбцы: единицы измерения, штуки, наименования, примечания и другие данные. Когда их сделали, сотрудникам стало гораздо проще понимать, какая позиция чему соответствует и как ее нужно оформлять.
Для нас это было важно, потому что в нашей компании проектируют решения одни, строят другие, а согласовывают третьи. Если проектировщик внес изменение в спецификацию, оно должно пройти дальше по всей цепочке — от рабочей документации до заявки и закупки. Иначе возникает огромное количество ручной работы.
Что изменилось с переходом на цифровое снабжение
Если посмотреть на весь путь целиком, для нас цифровизация стала не отдельным проектом, а следствием роста компании. Когда был один небольшой склад, один человек отвечал за материалы, а заявки приходили по почте, многое действительно можно было держать в голове. Но вместе с Лахтой выросло количество объектов, складов, сотрудников, заявок, счетов и регионов. Старая схема просто перестала выдерживать такой объем.
Три вещи изменились сильнее всего:
Закупщики получили инструмент, без которого, по их словам, они уже просто не могли работать.
Заявка, счет, согласование и оплата выстроились в единый маршрут — информацию больше не нужно было искать по почтам и файлам.
Появилась возможность быстро посмотреть закупки по конкретному объекту и категории — это помогало избегать дублирования и лишних остатков на складах.
Для меня основной эффект был именно в порядке. Когда у тебя десятки проектов и сотрудников, разбирать все письма вручную нереально. Для этого нужен отдельный специалист в штате.
При этом сама по себе система не решит все проблемы. Если информация хранится неаккуратно, сотрудники не проставляют статусы и не согласовывают заявки в срок, цифровизация ничего не даст. Основной фактор успеха — это люди, которые внедряют продукт внутри компании.
Главный вывод для меня такой: если ты умеешь строить, то построишь и с бумажками, и с карточками, и с деревянной картотекой с ячейками, и с блокнотом, и с Excel. Но когда объемы растут, порядок становится необходимостью для развития компании.
Поделитесь в комментариях, с какого момента ответы на вопросы о закупках перестали быстрой находиться в почте?
Реклама ООО «Синтека», ИНН: 7813582855, Erid: 2VtzqxdwP4G
Андрей Шишков, пиар-стратег. Йона Бергер разложил виральность на шесть факторов — метод STEPPS. Коротко по каждому.
Первые четыре
Social currency — контент, которым не стыдно поделиться. Triggers — привязка к тому, что человек видит каждый день. Emotion — сильная эмоция, чаще восторг или злость. Public — видимость: продукт, заметный со стороны.
Два, про которые забывают
Practical value — польза, которую хочется переслать другу. Stories — история, внутри которой спрятан бренд, а не история про бренд. Разница принципиальная.
Где ломается
Большинство вытягивает один-два фактора из шести и ждёт результата. Виральность начинается, когда работают минимум четыре. Прогоните материал по списку до публикации: не проходит — не полетит.
Андрей Шишков, пиар-стратег. Разбираю кейс Dr Pepper: ролик обычного пользователя собрал миллионы просмотров, и бренд повёл себя нетипично.
Что произошло
Видео сняли без сценария, света и команды. Оно разлетелось само, без посева. Dr Pepper не стал выкупать права и переснимать — поддержал автора, дал площадку и сделал частью кампании.
Почему сработало
Человеку из ленты верят больше, чем продакшену за миллион. Найти органический всплеск дешевле, чем пытаться его сконструировать.
Главная ошибка брендов
Попытка присвоить чужой контент — выкупить, перезалить от своего имени, переснять «как надо». Комьюнити считывает это мгновенно. Усиление автора, наоборот, даёт вторую волну охвата и лояльность.
UGC — не бесплатная реклама, а партнёрство. Бренды, которые это понимают, получают адвокатов, а не подрядчиков.
Андрей Шишков, пиар-стратег. Разбираю кейс Domino's — история про то, как обычный курьер сделал для бренда больше, чем годовой рекламный бюджет.
Что произошло
Кирк Александр заказывал пиццу почти каждый день. Когда заказы прекратились на 11 дней, сотрудники забеспокоились и отправили курьера по адресу. Клиента нашли на полу — он не мог позвать на помощь. Приехала скорая, человек выжил.
Почему история разлетелась
Ни пресс-релиза, ни посева. В новости есть живой человек, конкретное действие и понятный исход — три элемента, с которыми инфоповод расходится сам.
Что отсюда забрать
Лучший инфоповод не придумывают, а заслуживают. Работает не бюджет, а поступок сотрудника, которому не запретили выйти за рамки инструкции. И главное — такие истории нельзя подавать как рекламу: как только появляется логотип на весь экран, доверие падает.
Системная забота о клиенте и есть долгосрочный пиар: её нельзя купить в медиаплане, но можно вырастить внутри команды.
Один человек сфоткал кусок жареной курицы, который формой напоминал крысу. Подписал: «Это точно не курица». Всё. Больше он ничего не делал.
За несколько часов — сотни тысяч репостов. К вечеру это уже новость. Заголовки такие, что читать дальше необязательно: «Крыса в бургере», «Что подают в KFC».
Самое интересное дальше. Издания ссылались друг на друга. Не на автора фотки, не на экспертизу — на соседнее издание, которое тоже ни на что не ссылалось. Цепочка из воздуха.
KFC ответил на третий день. Юристы, согласования, ждали лабораторию — всё логично изнутри. Снаружи это выглядело как «им нечего сказать».
Потом пришла экспертиза. ДНК-тест. Курица. Реальная, обычная курица.
Угадайте, сколько человек это прочитало. Правильно, в разы меньше, чем исходную фотку. Обвинение интересное, оправдание скучное — так работает лента у всех, включая нас с вами.
Мораль простая и неприятная. В этой истории не было злодея: человек правда увидел странный кусок, издания правда торопились, бренд правда не виноват. А репутацию всё равно вынесли.
Работает только скорость. Кривой ответ через два часа спасает лучше, чем идеальный через трое суток. Всё остальное — уже разгребание.
Мы всегда старались поступать честно по отношению абсолютно ко всем сотрудникам.
Никогда не пытались схитрить и не заплатить отпускные, всегда вовремя выплачивали заработную плату , все у нас оформлены полностью официально и в первую очередь мы думали — и продолжаем думать — о сотрудниках.
В большинстве случаев, несмотря на все разногласия, к нам относились с уважением. Со многими ребятами мы продолжаем общаться, встречаться и где‑то обмениваться опытом.
Не было ни одного человека в нашей команде, который не сделал бы компанию сильнее!
Но были и инциденты. Например, полгода назад мы заметили, что наш бывший сотрудник разместил у себя на сайте наш кейс — без какой‑либо просьбы или согласования с нашей стороны.
Мы всегда старались во всех кейсах упоминать авторов, чтобы не обезличивать проекты. Но когда человек берёт кейс, публикует его на сайте своего агентства и выдаёт за кейс своей компании — на мой взгляд, это наглость!
Мы писали ему несколько раз: лично я и моя помощница. Человек никак не отреагировал, хотя сообщения прочёл.
Пришлось сделать досудебную претензию — помогло!
Никогда не хочется прибегать к таким методам, но в чём была проблема просто написать мне? Спросить, можно ли использовать кейс?
Конечно, я бы согласился: указал бы, что сайт продвигал он, но в то время работал у нас.
Зачем брать кейс тайком и придумывать, что это кейс его компании?
Хочется всегда относиться ко всем хорошо, но не все отвечают тем же…
А что вы думаете, и как поступаете в таких ситуациях?
