Хайп вокруг ИИ заставляет компании искать «серебряную пулю». Но как только проект доходит до этапа реализации, он разбивается о классические 6 слоев сопротивления Голдратта (Теория ограничений).
Для бизнес-аналитика понимание этих слоев — это не психология, а конкретные вопросы, требующие решений. Разберем их суть на примере внедрения ИИ в бизнес-процессы.
1️ Несогласие с проблемой
Что говорят: «У нас и так все работает, незачем усложнять?».
Суть: Компания пытается внедрить решение, не имея диагностированной «боли». Если проблема не оцифрована (мы не знаем точную стоимость ручной обработки одного документа, не знаем даже занятости работников в тех или иных процессах). Невозможно доказать необходимость изменений там, где нет проблем.

2️ Несогласие с направлением решения
Что говорят: «Проблема с обработкой данных есть, но ИИ тут ни при чём. Нам нужно просто модернизировать текущую информационную систему, автоматизировать вот этот процесс, допилив существующий софт».
Суть: Специалисты признают проблему, но предлагают традиционное, понятное им IT-решение. Они не верят, что ИИ сможет помочь, и считают его избыточным инструментом для данной задачи. И они же правы (см.предыдущий пост про выбор между ИИ и автоматизацией)

3️ Сомнение в выгодах решения
Что говорят: «Да, это интересно, но стоимость внедрения, лицензий, очистки данных и поддержки ИИ явно превысит ту экономию, которую мы получим. Где здесь реальный ROI?»
Суть: Любое внедрение — это всегда затраты. Тут и скептики и энтузиасты захотят посмотреть финансовое обоснование: будет ли реальная прибыль или ценность от ИИ превышать совокупную стоимость владения? Без четкого расчета, в котором выгоды гарантированно перевешивают затраты, проект выглядит как неоправданная трата бюджета. А времена нынче непростые, надо экономить. Также можете посмотреть предыдущий пост про ИИ и Excel.

4️ Опасение негативных последствий
Что говорят: «ИИ галлюцинирует, уверено врет, неправильно интерпретирует. А человек физически не может проверить каждую рекомендацию.»
Суть: Это не абстрактный страх, а конкретный риск. ИИ — вероятностная система, которая может уверенно выдавать не то. В существующих процессах человек несет персональную ответственность за каждое решение. С ИИ эта цепочка разрушается: кто отвечает, если алгоритм ошибся, а сотрудник доверился системе? Это может привести к катастрофическим последствиям, вплоть до от судебных исков и потери клиентов. Без четкого процесса верификации результатов проект будет нежизнеспособен.

5️ Опасение непреодолимых препятствий
Что говорят: «Мы понимаем, что хотим сделать, но не понимаем, какими силами. Готовых коробочных решений под наши задачи нет. У нас нет внутренней экспертизы, а на рынке мы не наблюдаем вендоров с реальным, а не маркетинговым опытом. Технология еще сырая, и найти настоящих носителей этих компетенций невозможно».
Суть: Это объективный фактор новой технологии. Внедрение ИИ в конкретный бизнес-процесс - это не просто развернуть сервис и научить пользоваться. Требуется большое исследование процессов организации в контексте внедрения ИИ. Сейчас многие уже ищут специалистов с опытом внедрения ИИ, и не могут найти. Попытка решить это «в лоб» приводит к расходам и зависанию проекта на этапе первых экспериментов, которые так и не переходят в реальную работу.

6️ «Да», но без действий
Что говорят: «Всё понятно, отличная инициатива, давайте внедрять» - но ничего не делают. Не выделяют время на тесты, не приходят на обучение, саботируют пилот другими задачами.
Суть: Даже если из-за политического давления или нажима руководства менеджеры и специалисты согласились участвовать во внедрении ИИ, это не значит, что сопротивление угасло. Конечно, чтобы успешно преодолеть этот слой нужно преодолеть предыдущие, а ещё иметь достаточно энтузиастов, готовых продвигать проект. Тут нужны не только аргументы, но и изменение контекста: новые правила и примеры успешных коллег.


Внедрение ИИ — это наконец-то проекты полной трансформации бизнес-процессов, чем и отличается от внедрений инструментов цифровизации, которые накладывались на текущие процессы сверху или служили только основой для выстраивания процессов.
Прежде чем говорить о технологиях, ответьте на три вопроса:
1. Какую конкретную проблему мы решаем и как это измерено в деньгах/времени?
2. Действительно ли нам здесь необходим ИИ? Может есть варианты пока сделать упор на упорядочивание процессов и классическую автоматизацию?
3. Понимает ли бизнес, что первые 3–6 месяцев работа скорее замедлится из-за настройки и контроля, прежде чем произойдет реальное ускорение и окупаемость?
4. Готовы ли мы переписать регламенты под вероятностную природу ИИ и взять на себя риски его ошибок?
5. Есть ли у нас специалисты, готовые решить эту проблему, перестроить процессы и не сломаться на пол-пути?
6. Достаточно ли энтузиастов среди сотрудников, можно ли выделить их в отдельную команду внедрения?
Без честных ответов на эти вопросы ИИ останется дорогим экспериментом с отрицательным эффектом.

Я долго молчал. Но сегодня я выскажусь. Потому что терпеть эту дискриминацию сборных больше невозможно! Нас недавно убедили, что круто, когда чемпионат мира по футболу - это 48 сборных, месяц игр, отборы, стыки, группы, плей-офф… А что, если я скажу вам, что ВСЁ ЭТО…не то.

У меня есть ПЛАН. Революционный. Безумный. ГЕНИАЛЬНЫЙ.

Скажите, почему какие-то 48 сборных должны ехать на ЧМ, а остальные 179 (или сколько их там осталось?) - сидеть дома и смотреть чемпионат по телевизору?! Сан-Марино не заслужил шанса побороться с Бразилией? Американское Самоа разве не мечтает обыграть Аргентину? А Монтсеррат (да, есть такая страна) - они чем хуже Франции?! ВСЕХ НА ЧЕМПИОНАТ! Все 211 сборных ФИФА. Никакого отбора. Только футбол, только хардкор! В 2002 году Сан-Марино проиграло Англии 1:5. Но! Один-то гол забили! А если бы они сыграли 10 матчей — может, и выиграли бы разок.

Окей, все 211 сборных съехались. Теперь вопрос: как определить чемпиона? Плей-офф? Лотерея! Один неудачный матч - и ты вылетел. Это нечестно! Правильный ответ: СИСТЕМА КАЖДЫЙ С КАЖДЫМ. ТРИ КРУГА.

Считаем: - 211 сборных - Каждая играет с каждой 3 раза - Дома, в гостях и на нейтральном поле (чтобы не было оправданий) Сколько матчей? 210 + 209 + ... + 1 = 22 155 матчей за круг 22 155 × 3 круга = **66 465 матчей Три месяца = 90 дней 66 465 / 90 = 738.5 матчей в день

График:

- 8:00 утра - матчи Азии и Океании

- 12:00 - Европа и Африка

- 16:00 - Северная Америка

- 20:00 - Южная Америка

- 00:00 - ночные матчи для самых отбитых

На каждом стадионе мира - 24 матча в день. 24/7. Футбол без перерыва. Представьте: вы просыпаетесь утром, включаете телевизор - а там Сан-Марино против Бутана. Завтракаете - а там уже Тонга против Чада. Ложитесь спать - а там Папуа - Новая Гвинея против Кюрасао. Эстетика. Чистая эстетика. ПОЧЕМУ ТРИ КРУГА, А НЕ ОДИН? Вот тут включается спортивная справедливость: допустим, Бразилия в первом круге проиграла Сан-Марино (ну, солнечный удар, не выспались, карнавал был). Во втором круге - уже мобилизовалась, отгрузила 10:0. В третьем - ничья 3:3 (потому что Сан-Марино уже адаптировалось к уровню). Итог: 4 очка из 9. Справедливо? Абсолютно! Каждый матч - история, каждый круг - новый сюжет! А представьте Монтсеррат против Бутана в 63-м туре - в прямом эфире, на кону - место в середине таблицы, эмоции - как финал Лиги чемпионов!

ЧЕМПИОНА ВЫБИРАЮТ ЗРИТЕЛИ!

А теперь САМОЕ ВАЖНОЕ. Футбол - для людей. Футбол - это шоу. А значит, чемпиона должен выбирать народ! После всех 66 465 матчей проводится всеобщее голосование: - 1 голос = 1 смс (99 рублей, все деньги идут на развитие футбола в Монтсеррате) - Можно голосовать каждый день - Можно голосовать за несколько сборных - Голосование во всех соц. Сетях! Турнирная таблица? Это просто рекомендательная система! Реальный чемпион определяется по количеству сердечек.

Почему это гениально:

1. Бразилия — играет красиво, фанатов много, но и хейтеров хватает. Середина таблицы.

2. Сан-Марино - они такие милые! Проигрывают 0:15, но улыбаются. Миллионы голосов!

3. Тонга - бьют мяч головой в 40-градусную жару. Мужчины! Уважение!

4. Исландия - скандинавское викинг-клише, голосов немерено.

5. Монтсеррат - 5000 жителей, но каждый голосует по 100 раз. Административный ресурс!

Чемпион мира - Тонга. Потому что народ так решил. И это демократично.

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ.

66 465 матчей × 50 000 зрителей в среднем = 3 323 250 000 билетов Средняя цена билета: €50 Выручка: €166 миллиардов Плюс телеправа: €1 миллиард за матч × 66 465 = €66 465 миллиардов Плюс смс-голосование: 8 миллиардов человек × 100 голосов × 99 рублей = 79 200 000 000 000 рублей Итого мировой ВВП вырастает на 400%. Футбол кормит планету. Глобальный экономический расцвет. Летающие автомобили. Мир становится богаче просто от количества сыгранных матчей.

НЕДОСТАТКИ (ЧЕСТНОСТЬ ПРЕЖДЕ ВСЕГО)

Да, есть пара нюансов:

- Игроки умрут от усталости на 3-й неделе

- Стадионы не успеют перестроиться (играют каждые 2 часа)

- Планета не выдержит углеродного следа от перелётов

- Болельщики сойдут с ума от количества футбола

Но! Ради зрелищности можно потерпеть! Спорт требует жертв! И вообще, если у сборной Сан-Марино после трёх кругов не останется живых игроков - ну, значит, так распорядилась судьба. Зато сколько матчей! Сколько эмоций!

РЕАКЦИЯ ЭКСПЕРТОВ

Я связался с ведущими футбольными специалистами. Вот что они сказали:

Юрген Клопп: «Я бы лучше тренировал сборную Монтсеррата, чем участвовал в этом безумии. Хотя… три круга - это весело. Готов подписать контракт с любым островным государством!»

Златан Ибрагимович: «Наконец-то чемпионат мира, достойный меня. 66 465 матчей - я забью 200 000 голов. Я стану чемпионом по версии зрителей, даже не сомневайтесь»

Сборная Бутана: «Мы согласны. У нас в горах скучно. 200 матчей за лето - отличный способ размяться». Ни одного отрицательного отзыва! Все ЗА!

ИТОГ:

211 сборных, 66 465 матчей, 3 месяца, голосование. Никакой элитарности. Никаких «фаворитов». Только футбол. Только любовь. И немного безумия.

Подпишись, чтобы не пропустить: завтра предлагаю ввести обязательное исполнение гимнов сборных в караоке перед каждым матчем. За отказ - техническое поражение!

Лето подходит к концу, а значит, пора понемногу подводить его итоги. И начну, пожалуй, не с самых приятных.

Для нашего лагеря это лето оказалось заметно хуже, чем мы рассчитывали, по крайней мере с точки зрения финансовых показателей.

Перед началом сезона мы вместе с инвестором закладывали загрузку около 90% при вместимости лагеря в 96 детей. Реальность оказалась другой: фактически мы работали на 80 мест и получили среднюю загрузку около 73%.

При этом есть интересный парадокс. По сравнению с прошлым годом количество детей у нас выросло примерно на 30%. Если смотреть только на динамику, результат вроде бы хороший: лагерь растёт, детей становится больше, инфраструктура развивается. Но бизнес существует не только относительно самого себя в прошлом году.

Мы вложили в лагерь довольно большие собственные, инвесторские и кредитные деньги. Чтобы эта экономика начала сходиться, нам необходимо последовательно увеличивать количество мест и одновременно сохранять высокую загрузку. Поэтому рост на 30% может быть хорошим результатом и одновременно недостаточным.

Самое интересное, что до начала лета всё выглядело довольно оптимистично. Места хорошо заполнялись, бронирования шли, и первоначальный план не казался завышенным. Но затем ситуация начала меняться.

После усиления ударов по российской инфраструктуре мы довольно отчётливо почувствовали изменение поведения родителей. Люди стали осторожнее относиться к поездкам детей и чаще принимали решение просто не отпускать их далеко от себя и надолго.

Конечно, невозможно свести недобор к одной-единственной причине. На продажи всегда одновременно влияют цена, продукт, реклама, конкуренция, демография, сроки принятия решения и ещё десятки факторов. Но субъективно именно изменение общего уровня тревожности родителей этим летом ощущалось особенно сильно.

Причём первоначально я предполагал обратный эффект. Казалось логичным, что часть спроса перераспределится в пользу региональных лагерей: отдых в Крыму ограничен, дальние поездки и море для некоторых семей выглядят тревожнее, а лагерь недалеко от дома — наоборот, более понятным и контролируемым вариантом.

Но, судя по нашим результатам, по крайней мере автоматически такого перераспределения не произошло.

Мне было бы интересно сравнить это с опытом других лагерей. Если вы работаете в этой сфере или просто знаете примеры перед глазами, расскажите в комментариях: как прошёл сезон у вас? Изменилась ли загрузка относительно прошлого года и замечали ли вы большую тревожность родителей?

А я за это лето в очередной раз вспомнил мысль одного из моих университетских преподавателей психологии.

Он называл её довольно провокационно — «избирательной тупостью».

Суть проста: одна из ошибок современного человека заключается в убеждении, что для нормальной жизни необходимо постоянно быть в курсе происходящего.

Кто на кого напал. Что произошло ночью. Какой закон приняли. Что случилось с экономикой. Кто оказался прав, кто виноват и чего теперь следует ожидать.

Проблема в том, что количество информации, которую мы способны получить, давно превысило количество событий, на которые мы действительно способны повлиять.

И возникает довольно неприятный разрыв: мозг постоянно получает сигналы о потенциальных угрозах, но почти ни с одной из них ничего не может сделать. Мы обновляем ленту, читаем ещё одну новость, открываем ещё один канал — как будто следующая порция информации наконец даст нам контроль над происходящим.

Но информации становится больше, а контроля — нет.

И вот здесь как раз может пригодиться эта самая «избирательная тупость»: сознательно разрешить себе чего-то не знать, за чем-то не следить и в чём-то не разбираться прямо сейчас.

Не потому, что происходящее вокруг неважно.

А потому, что внимание — ограниченный ресурс.

Если у вас сегодня выпускной, то, возможно, лучшее, что вы можете сделать, — пойти на свой выпускной, даже если нефть выросла в цене.

Если вы мама ребёнка, у которого режется зуб, то в этот момент важнее заниматься ребёнком, чем третий час читать новости о событиях, происходящих за тысячи километров.

Если у вас есть дело, семья, сотрудники, дети, друзья, здоровье — именно здесь находится значительная часть мира, на которую вы действительно способны воздействовать.

У меня этим летом таким миром был лагерь.

Я не мог изменить внешние обстоятельства. Не мог сделать так, чтобы родители перестали тревожиться. Не мог управлять новостной повесткой. Но мог улучшать программу, работать с рекламой, разговаривать с родителями, считать экономику, исправлять ошибки и думать о следующем сезоне.

Наверное, в этом и заключается одна из самых полезных границ, которые стоит провести внутри собственной головы: между тем, что важно, и тем, на что я могу повлиять.

Это не одно и то же.

В мире всегда будет происходить огромное количество важных вещей, на которые лично мы никак не воздействуем. И если отдавать каждой из них одинаковое количество своего внимания, на собственную жизнь его однажды просто не останется.

Это не призыв к равнодушию. И точно не предложение закрыть глаза и делать вид, будто вокруг всё прекрасно.

Скорее наоборот.

Можно признавать, что вокруг шторм, и одновременно заниматься тем участком палубы, который находится под твоими ногами.

Мне нравится известная фраза о том, что не нужно ждать окончания бури — нужно учиться танцевать под дождём. Только я бы убрал из неё излишний оптимизм.

Иногда совершенно не обязательно танцевать. Иногда достаточно продолжать делать своё дело.

Даже когда вокруг происходит полная жопа.

Придумал охрененный бизнес-план, прибыль более 500%. Всё, прощай нищая жизнь. Завтра покупаю пиджак с отливом и лечу в Монако.

Статья написана на основе интервью с Татьяной Кругловой, владелицей магазина натуральных сухофруктов и орехов «Задорная Белка» (Ярославль).

Наш магазин в Ярославле продаёт орехи, сухофрукты и фруктовые чипсы. Всё это началось 15 лет назад с моей подруги: она покупала орехи для друзей и знакомых, дома расфасовывала, продавала своим. Потом ей надоело держать всё это дома, появился нормальный учёт, и из истории «для своих» постепенно вырос настоящий бизнес.

Я маркетолог, уже восемь лет. Бывало, консультировала подругу по продвижению, иногда помогала. Год назад пришла в бизнес полноценно, стала вести весь маркетинг. В какой-то момент она устала и хотела всё закрыть. А я говорю: зачем перед сезоном закрывать, давай я займусь. В итоге договорились, что я выхожу управляющей до конца сезона, с прицелом понять, хочу ли я этот бизнес купить.

Выстраивала всё не я, и это я хочу проговорить честно. Поднимала бизнес подруга, где-то с моей помощью, но идея, основа и все эти годы остаются её заслугой. Магазин тоже её мечта. Она давно хотела шоурум, куда можно прийти, посмотреть, пощупать, попробовать. И хорошо в него вложилась: красивая мебель, всё со вкусом. Только финансовую модель не посчитала. Просто не представляла, как это выглядит в деньгах. Я сама на магазин бы не решилась. А теперь расхлёбываю, потому что магазин съедает максимум прибыли.

Магазин обошёлся в полтора миллиона

Рентабельности у нас сейчас нет, скажу как есть. Мы где-то на нуле, плюсовыми месяцами компенсируем те, когда был минус. Та прибыль, что набегает в праздники, год не покрывает.

Оборот в среднем около 300 тысяч в месяц вместе с магазином, для налоговой мы микробизнес. Тяжелее всего закупка, на неё уходит около 180 тысяч, больше половины оборота. Дальше аренда двух помещений, магазина и склада, упаковка, логистика, налоги и то, что приходится утилизировать.

Вложения в открытие магазина в эту таблицу не входят, это разовые расходы, которые пока не отбились

До магазина мы были прибыльными. С сентября прошлого года, когда он открылся, расходы выросли, и весь сезон ушёл на то, чтобы наработать клиентов под новую точку. Если бы не магазин, мы бы сейчас были в плюсе.

Само открытие тоже влетело в копеечку. Только мебель обошлась примерно в полмиллиона, плюс товарные остатки тысяч на 150, своя касса, камера, интернет. Подруга вкладывалась в красоту, не в окупаемость, и это видно. Но я магазин не закрываю, и сейчас объясню почему.

Грецкий орех в какао придумали покупатели

Магазин дал то, чего у нас никогда не было на доставке, живую обратную связь. Раньше я узнавала о вкусах покупателей урывками, через переписку в ВК. А теперь люди приходят, пробуют, говорят прямо: вот это нравится, а вот это где-то пробовали, сделайте такое же. Так у нас появился грецкий орех в какао. Я о таком даже не знала, а покупатели спросили — есть? Пошла узнавать, оказалось, бывает и грецкий, и кешью, и фундук в какао. Взяли позицию, и она до сих пор одна из самых популярных.

Ещё магазин кормит доставку. Человек заходит мимоходом, покупает на 200 рублей, пробует, убеждается в качестве, а потом оформляет заказ на 2 тысячи. Ради 200 рублей на доставку никто не поедет, а зайти в магазин и попробовать легко. Так и набираются постоянные клиенты.

И спрос в магазине и онлайн разный, я этого не ожидала. Сублимированная клубника в магазине — хит, её разбирают. Как-то она пропала, так покупатели приходили и каждый день спрашивали, появилась ли. Если её не было, разворачивались и уходили, им больше ничего не надо. А онлайн, как ни рассказывай в соцсетях, такого ажиотажа нет. Клубника попадается, наверное, в каждом десятом заказе.

Наш магазин — это место, где по-человечески тепло и уютно. Сюда хочется заглянуть на огонёк, попробовать что-то новое и пообщаться. Каждую неделю в магазине дегустации, даём попробовать разные сладости, завариваем фруктовые чаи. Я смеюсь, говорю покупателям: если ходить к нам каждую неделю, за пару месяцев можно перепробовать почти весь ассортимент.

Но, к сожалению, в деньгах магазин пока в минусе: он добавил аренду второго помещения, дегустации и сервисы, а оборот у новой точки только набирается. Зато именно он приносит новые позиции и новых клиентов на доставку.

Берём мелкими партиями, чтобы не пропало

Мы продаём натуральное, а натуральное портится. Отсюда вся возня с товаром. Звучит как недостаток, но для меня это главный признак качества. Чем меньше продукт обработан химией, тем выше шанс, что в нём что-то заведётся или он засохнет. Поэтому мы берём мелкими партиями, каждую неделю свежее, и ничего не лежит у нас тоннами. Закупка получается дороже, чем огромным оптом, зато не приходится выбрасывать испорченное вагонами. Хотя выбрасывать всё равно приходится: как-то 10 килограммов семечек просто отправили в помойку, в них завелась моль. Это тоже наш расход, испорченное мы никому не отдаём, даже бесплатно.

Работаем по простому принципу: сначала заказ, потом закупка. Всю неделю принимаем заявки, до утра четверга, потом приём закрываем. Дальше смотрим, что заказали покупатели и что нужно магазину, формируем общую заявку поставщикам, получаем поставку, расфасовываем, собираем все заказы по именам и маршруту. В пятницу муж садится в машину и развозит. Поставщики у нас разные, есть из других городов, есть оптовые базы, со всеми знакома лично, поддерживаю отношения и партнёрство.

И вот здесь раньше у меня был постоянный источник стресса. Вот смотрите. Пришло десять заказов, в каждом по 100 граммов одного, 100 граммов другого, плюс подарочные наборы, а в наборе ещё по 50 граммов разных орехов. И мне нужно по каждому заказу посчитать, что люди хотят, сложить всё вместе, сходить на склад, посмотреть, что есть в остатках, и докупить недостающее — не только орехи, но и пакетики, коробки, всё, во что это фасуется. А я в этот момент не могу всё бросить и побежать в магазин, если упаковка вдруг кончилась.

Чтобы убрать эти горящие ситуации, мы работаем в МоёмСкладе. На каждую позицию и каждый подарочный набор у меня заведена техкарта — что входит в набор, какие пакетики, какая упаковка. Завести их на весь ассортимент было занудно, наборы же бывают из десяти наименований, но это разовая работа. Зато теперь, когда приём заказов закрыт, программа сама сводит все заказы и показывает, чего не хватает на складе, и орехов, и упаковки. Останется собрать то, что заказали. Я заранее вижу, что коробки заканчиваются, а не узнаю об этом в пятницу утром. Ещё удобно работать с организациями, выставлять счета и документы, а заказов от компаний хватает, собираем корпоративные наборы, например для сотрудников банка.

Когда дорожает сырьё, мы либо поднимаем цену, либо вовсе убираем позицию. Подорожание всегда про урожай: прошёл град по абрикосам, и курага дорожает, начались проблемы в Иране, подорожали фисташки и иранские фруктовые чипсы. Также у нас есть и недорогие позиции. Да, они обработаны, но всегда есть покупатели, которые ищут именно недорогой изюм или курагу. Если мы не будем этого продавать, мы вообще не выживем. Так что держим и глянцевую обработанную, и тёмную натуральную, выбор за покупателем.

На маркетплейсы не пошли

Натуральный товар на маркетплейсе физически тяжело продавать, и всё потому, что он живой. Его нужно привезти на склад площадки, там его должны принять и правильно хранить, а у натуральной продукции жёсткие требования к условиям: при повышенной влажности появляется плесень, а если полежит долго, заведётся живность. Если приходит брак, покупатель оформляет возврат, деньги ему возвращают, а продавец остаётся в минусе, потому что за этот товар он поставщику уже заплатил. Для большой маркетплейсной машины это серьёзные потери. А мы берём небольшими партиями, и у нас просто не успевает испортиться.

Есть и вторая причина, более личная. Я маркетолог и знаю кухню изнутри, в том числе как накручивают отзывы и как делают красивые фото через нейросеть. Именно поэтому мне неуютно от маркетплейсной модели. У нас все фото свои, их делает фотограф, отзывы настоящие. На маркетплейсе так не получится, а играть в накрутку я не хочу.

Клиентов приводит сарафан

Раз мы не на маркетплейсах, весь приток клиентов держится на сарафане. База нарабатывалась годами, люди передают нас друг другу, рекомендуют знакомым. Соцсети ведём активно, особенно ВКонтакте: постим, делаем акции и скидки, охваты хорошие. Телеграм сейчас, наоборот, подвисает. Сайт плохо индексируется, по общим запросам нас не находят, разве что по названию. Ещё активно работаю с геосервисами, картами, по ним к нам тоже приходят.

Наши покупатели в основном люди за 30, семейные, те, кто следит за питанием. Есть спортсмены, которые вместо протеина едят орехи. Есть родители, которые берут детям сушёные и сублимированные фрукты вместо конфет. А в магазин заходит и молодёжь, и публика постарше, 50–60 лет. Даже дети заглядывают на дегустации, потом приводят родителей.

А обратная связь иногда трогает по-настоящему. Одна женщина заказала 5 килограммов компота в фасовке по 500 граммов. Потом приходила и делилась: беру пачку, варю кастрюлю, напьюсь компота, наемся вареных сухофруктов, и так каждый день, просто удовольствие. Больше она у нас ничего не покупала, только этот компот. Или другая покупательница поделилась: всё, говорит, перепробовала добавлять в сырники, но сушёная клюква самая вкусная начинка. И приходит именно за клюквой к нам. Ради таких историй, в общем, всё и держится.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Статья написана на основе интервью с Евгением Кузьминым, владельцем сети кондитерских «Варина мама» в Воронеже.

В 2012 году я начал заниматься предпринимательством. Искал себя, пробовал разные направления, не всё получалось, не всё было просто. И в какой-то момент стало понятно, что семье нужны дополнительные заработки. Жена Ирина, кондитер по образованию, до этого пекла торты в качестве хобби. Мы решили, что она будет делать их на заказ, чтобы помочь семейному бюджету.

Сделали группу во ВКонтакте, завели аккаунты в других соцсетях, сами собрали небольшой сайт, научились настраивать рекламу. Ирина пекла дома, я развозил. Заказов становилось всё больше, дома это продолжаться уже не могло. В соседнем подъезде сняли нежилое помещение на первом этаже, можно сказать, однушку, поставили простенькое бытовое оборудование и стали готовить там.

Потом снова стало тесно, захотелось торговый зал с витриной и продавцом. Сняли ещё одно небольшое помещение, своими силами сделали ремонт. А дальше переехали в производственное помещение на 250 квадратных метров, для этого пришлось найти деньги, часть заёмных, часть выручили с продажи имущества. Открыли первую кондитерскую в центре города, но управлять ей удалённо оказалось неудобно, и дальше мы стали развиваться через партнёров. В 2020 году, в пандемию, искали новые направления и попали в торговые сети.

Сегодня у нас пять кондитерских в Воронеже, производство полного цикла, поставки в Перекрёсток и Магнит, около 40 человек в команде. В прошлом году производство перешагнуло 60 миллионов рублей оборота, со всей сетью партнёрских кондитерских — около 100 миллионов. По сути, у нас три источника выручки: заказные торты, продажи в кондитерских и поставки в сети. Каждое направление даёт примерно треть оборота, и дорожим мы всеми тремя.

Расскажу, как всё это устроено сейчас.

Одно производство на три направления

Производство у нас полного цикла. Поставщики везут сырьё: муку, сахар, сливки, творожный сыр. Из этого мы сами варим конфитюры, делаем кремы, печём бисквиты. Всё дробится на несколько этапов. Сначала выпечной цех, где всё отпекается. Потом сборка, где собирают торты и десерты. И этап декора, где это украшается.

Что важно, производство одно на все три направления. Печём для всех на одних и тех же печах, кремы делаем одни, бисквиты собирают одни и те же люди. Бизнес-процессы расходятся только на этапе декора: одни декораторы украшают заказные торты по фото от клиента, другие делают витринные и для сетей.

На производстве работает 20–25 человек из 40 по всей сети. Это пекари, кондитеры, декораторы, есть скульптор, есть менеджеры, продавцы, водители, директор. Коллектив у нас женский и молодой, поэтому текучка чаще всего происходит, когда люди уходят в декрет. Мы это называем «радостный повод». Последние полтора года искать сотрудников было сложно, на закрытие вакансии могло уходить больше месяца, тогда как раньше хватало недели. Сейчас, кажется, рынок труда насытился, искать стало легче. Не знаю, с чем это связано, возможно, кто-то закрывается.

Само производство, это отдельная история по деньгам. Когда мы его запускали в 2016 году, всё вышло около пяти миллионов рублей. Но это было десять лет назад, с тех пор постоянно докупаем оборудование, что-то меняем. Если сейчас запускать такое же производство с нуля, нужно закладывать около 20 миллионов: на ремонт, коммуникации, оборудование. Вентиляция, электричество, печи, холодильники, всё это дорого.

Как мы конкурируем с домашними кондитерами

Заказы, это самое рентабельное наше направление, продукция дорогая и индивидуальная. Заявки приходят в основном через ВКонтакте, ещё через мессенджеры, и иногда люди просто заезжают на производство. Когда заказ приходит, менеджер берёт его в работу и передаёт в производство. Дальше отпекаются бисквиты, собирается торт, выравнивается, декорируется по фото клиента и отдаётся заказчику. При необходимости делаем доставку.

Конфликты с заказчиками, это постоянная история. Наше любимое возражение: «розовый был недостаточно розовый». Человек скидывает фотографию, говорит: «Хочу такой». На его телефоне цвет один, а на декораторском экране другой. Декоратор делает по своему экрану, а клиент видит результат и считает, что цвет не тот. Если мы признаём свою вину, возвращаем деньги, вплоть до полной суммы заказа. А если понимаем, что человек просто необъективный или неадекватный, отказываемся работать с ним дальше.

Раньше мы такого негатива боялись, но со временем выяснилось, что отзывы странных женщин в интернете на наши продажи никак не влияют.

Многие думают, что самозанятая мама, которая печёт торты дома, сделает дешевле, чем мы. На самом деле наоборот, у любой такой мамы торт заказать дороже. Мы покупаем сырьё крупными партиями, тоннами, а они берут килограммами в розницу. Сырьё то же самое, но у нас на отдельные позиции цена в два раза меньше. С точки зрения организации им, конечно, проще: не нужны ни СанПин, ни лабораторные анализы образцов, ни сертификаты. Зато по стоимости сырья с нами они потягаться не могут. И клиент у нас разный: к нам идут за стабильностью и качеством, а к ним за чем-то другим, я не знаю за чем. За натуральностью, может быть.

Праздники для нас, это пики: Пасха, Новый год, 8 марта, 14 февраля. К ним мы готовимся заранее, замораживаем то, что хорошо переносит заморозку. Любой муссовый торт без заморозки в принципе не сделать, пористые структуры от цикла заморозки только выигрывают. А на особенно загруженные праздники появляются ночные смены, просим сотрудников брать дополнительные.

Экономика одной точки

Кондитерских у нас пять. Одна в центре города наша собственная, остальные находятся в спальных районах и работают по партнёрской модели. Партнёр заходит со своими инвестициями, открывает кондитерскую под нашей вывеской и сам ей управляет, а наша задача, стабильно поставлять туда продукцию. То есть продукция наша, а управление партнёра. К этой схеме мы пришли после того, как открыли первую кондитерскую в центре и поняли, что управлять точкой удалённо неудобно.

Хорошая кондитерская делает оборот около миллиона рублей в месяц. Из них примерно 20% дают напитки, это кофе, чай и прочее, а остальные 80% приходятся на продукцию. По расходам картина такая:

Точка в спальном районе рассчитана на местных жителей, а в центре расчёт на тех, кто проходит мимо, плюс люди заезжают за своими заказами. Логика разная, а оборот сопоставимый.

Как попали в Перекрёсток и Магнит

В 2020 году была пандемия, по обычным каналам пошла просадочка, и мы стали искать новые направления. Как раз тогда наше областное министерство предпринимательства проводило торгово-закупочную сессию, это формат, где небольшие местные производители знакомятся с торговыми сетями. Там я познакомился с представителем Перекрёстка. Они как раз были настроены работать с местными, мы передали им образцы, всё понравилось, и дело пошло.

Через какое-то время мне сам позвонил Магнит: «Здравствуйте, это из Магнита, мы хотим ваши торты». Линейку, которую мы отработали для Перекрёстка, продали и в Магнит. Звонили потом и из Ленты, и из Окей, и из Ашана, но мы их по объёмам уже не вывезем, поэтому отказались. Сейчас наши торты стоят в 13 Перекрёстках Воронежа, 10 Перекрёстках в Липецке, и в Магнитах формата гипермаркет, тех, что находятся в Ашанах.

Для сетей мы разработали отдельную линейку, этих тортов нет в наших кондитерских. У сетей свои требования по весу, по стоимости, по внешнему виду, мы под них и подстроились. Поставки идут четыре раза в неделю, срок годности у торта пять суток. Логистика целиком на нас, везём в каждый магазин отдельно. Бывает, что в магазин нужно привезти один торт за 350 рублей, вот это, конечно, не очень выгодно. Но в целом направление рентабельное.

Заказ от сети приходит автоматически. У них работает система, которую они называют автозаказ, насколько я понимаю, какая-то нейросеть считает прогноз продаж и сама формирует заявку. Эту заявку мы обязаны выполнить, а если что-то не привозим, нас могут оштрафовать. Суммы небольшие, в районе трёх тысяч рублей, но всё равно неприятно.

Когда у нас появились поставки в сети, выяснилось, что нужно работать с большим объёмом документов. Каждому контрагенту надо выставить счёт на оплату, сделать акт, накладную, УПД. Наша основная учётная система заточена под производство, она хорошо ведёт склады, но с документооборотом в ней работать неудобно. Поэтому для этой задачи мы взяли МойСклад. Завели в нём номенклатуру тортов для сетей и контрагентов, и теперь каждая поставка оформляется как реализация сразу со всеми нужными документами. Весь документооборот с Перекрёстком, Магнитом и остальными идёт через МойСклад.

Восемь лет без рекламного бюджета

Денег на рекламу мы не тратим вообще. Работаем на репутации и на соцсетях, и такого понятия, как маркетинговый бюджет, у нас нет уже лет восемь. После блокировок нам, по сути, остался только ВКонтакте, и так вышло, что группа у нас там очень живая и раскрученная. Буквально вчера вечером выложили пост, а сегодня с утра смотрю, там по 100–130 тысяч просмотров. Бывает по-разному, иногда пять-шесть тысяч, а иногда вот столько. Но основной поток покупателей идёт именно оттуда.

Перед праздниками мы проводим конкурсы. Прямую рекламу постов не покупаем, а конкурсами просто раскачиваем интерес перед пиками, чтобы было больше охватов и просмотров. Это, в общем-то, и весь наш маркетинг.

Программы лояльности у нас тоже нет. Долгие годы спрос превышал предложение, по заказам и по рознице мы зачастую не успевали закрыть все запросы, которые к нам приходили, и удерживать клиента дополнительно смысла не было. Сейчас, в этом году, я к программе лояльности начинаю присматриваться, потому что поведение покупателей изменилось.

Почему 2026-й идёт тяжело

Тяжёлым этот год делают две вещи.

Первая, это подорожание сырья. Молочка, какао, шоколад, сливочное масло, всё росло в цене, причём пугающе быстро. Буквально с каждой новой поставкой нам привозили новые цены, была даже лёгкая паника. Сильнее всего по себестоимости бьёт именно молочное сырьё: сливки, творожный сыр, масло. Цены мы поднимали, люди возмущались, а мы оправдывались.

Вторая, налоги. Нам ввели новые налоги, и эти 10% мы заложили в стоимость продукции. А примерно в это же время покупательная способность упала почти на 20%. Получается, что себестоимость растёт, а покупают меньше. Общая рентабельность у нас сейчас около 15%, и это в моменте, при самой аккуратной работе. Раньше было лучше.

Поэтому этот год для нас, это время, когда мы пересматриваем то, что годами работало само собой: думаем про программу лояльности, внимательнее считаем направления, ищем, где можно сэкономить без потери качества.

Сейчас, когда покупатель приходит реже, выручают как раз три направления сразу. Где-то проседает сильнее, где-то нет. А что будем делать дальше, посмотрим уже по ситуации.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.