В ноябре сдали макеты в печать. Тираж обошёлся нам в 300 000 рублей.

В декабре тираж пришёл на склад. Начали рассылать календари дистрибьюторам и ключевым партнёрам. Всё, конечно, отправить не успели — ушли на новогодние каникулы.

И вот, буквально за пару дней до окончания каникул, приходит сообщение от коллеги, которая отвечала за один из регионов. В нём скриншот переписки с нашим дистрибьютором: фото календаря, висящего на стене, и куча ржущих смайликов.

Я потребовал пояснительную бригаду. Она прибыла.

Мне предложили ВНИМАТЕЛЬНО прочитать, что написано на календаре. Я прочёл. Потом ещё раз. Потом побежал открывать почту и смотреть согласованный макет.

Там черным по цветному было написано: «Наш бренд – АНИФРИЗ С РЕПУТАЦИЕЙ». Буква «Т» из слова «антифриз» испарилась, как испаряется плохой антифриз из системы охлаждения нелюбимого автомобиля.

Сказать, что я был в шоке — значит ничего не сказать.

Но нужно было решать вопрос. Я первым делом «похвастался» генеральному директору. Генеральный — золотой человек, без всякой иронии. Информацию принял, переварил, даже не очень долго ругался. Потом предложил: «Давай связывайся с типографией, надо решать вопрос».

В типографии, на удивление, легко восприняли нашу вселенскую беду и сказали: возвращайте все не розданные календари — будем менять обложку. Цена вопроса — 50 000 рублей и два дня срока.

Пока грузилась машина в типографию, мы поменяли макет, отправили счёт на оплату и стали ждать.

Ровно через два дня машина типографии была у нас на складе с исправленным тиражом. Те, кому мы не успели отправить календари, получили их в лучшем виде. А те, кому «повезло» быть первыми в очереди на отправку, сохранили раритетные календари с ошибкой — и даже не требовали заменить их на нормальные.

Один из дистрибьюторов сказал, что оставил календарь как яркий пример того, что всё может пойти не по плану, даже если контролируют это несколько человек на разных уровнях.

Мы вынесли для себя несколько ценных уроков:

1. Одна буква может стоить 50 000 рублей.

2. Даже если кажется, что ничего нельзя сделать — можно попытаться и решить проблему неочевидным способом.

3. С репутацией нужно работать, ошибки признавать, желательно после того, как их исправишь.

4. Ну и, конечно, при проверке быть ещё внимательнее, если такое вообще возможно.

В Московском проекте доля строительных затрат - около 50%. Казалось бы, главное - бетон, арматура и техника. Но реальные потери скрыты в другом: там, где время превращается в деньги, а деньги - в пепел.

Мы в компании каждый день видим, как разваливаются процессы, горят сроки и множатся непредвиденные работы. И если спросить, что самое дорогое в девелопменте, мы ответим: не бетон, а потерянное время на стыках процессов.

Кто такие хронофаги?

Хронофаги - это пожиратели времени. В девелопменте они не видны в статьях затрат, но именно они съедают главный ресурс - время, а вместе с ним проценты по финансированию, накладные расходы и саму эффективность проекта.

Рассмотрим каждый из них.

Слабый технологический ресурс бенефициара

Это коренная причина практически всех бед в компании. Рыба гниёт с головы. Все предыдущие пункты проистекают из этого в 100% случаев. Если собственник не обладает сильным технологическим ресурсом, любой бизнес-процесс и любое действие выполняются стихийно. Мнение акционера меняется еженедельно, а иногда и ежедневно.

Без технологического ресурса невозможно выстроить чёткую, последовательную стратегию. Собственник становится заложником сиюминутных обстоятельств: то собственного настроения, то того, кто громче крикнул из сотрудников, то мнения случайного подрядчика или просто знакомого из другой структуры. Компания постоянно пребывает в состоянии психопатического метания из стороны в сторону. Технологические цепочки рвутся, а время улетает в никуда.

Построили за 70 тыс., продал за 40…

Несколько лет назад молодые предприниматели, не разбираясь в технологиях девелопмента, стремительно масштабировав местечковый бизнес, зашли в крупные проекты в Подмосковье - посёлки с количеством домовладений свыше 500, при этом не были применены никакие механизмы профессионального девелопмента. Бизнес масштабировался как будто они по-прежнему строят 10-15 домовладений. На ключевые позиции поставили родственников и друзей, которые также не обладали навыками в девелопменте. В компании отсутствовали какие бы то ни было бизнес-процессы девелопмента: в том числе ни финмоделирования, ни управленческого учёта. Купили большие участки земли, по части из которых в итоге прошла федеральная трасса (проморгав этот момент в градостроительных документах), не смогли вывести большую часть участков из сельхозки. Также не были отрегулированы затраты на маркетинг, которые составили более 20% (!) от выручки. Ноль контроля себестоимости, быстрые продажи на старте за 50% (!) от реальной себестоимости продукта, быстрый “захват” значительной доли рынка, иллюзия успеха, в итоге - громкий крах и уголовное дело федерального масштаба.

Примеров, иллюстрирующих слабый технологический ресурс компании, проистекающий из слабого технологического ресурса акционера, в моей практике - вагон и маленькая тележка. Суть их всех сводится к одному: если бенефициар не является лично центром компетенций в компании - жди беды.

Сам себе управляющий

Во время недавнего общения с собственником одной из крупнейшей федеральных компаний с удивление услышал мнение, что институт управляющих проектами вообще не нужен. Имея в активе более полусотни крупных девелоперских проектов, бенефициар уверен, что способен самостоятельно все их контролировать при отсутствии управляющих проектами. По итогу, разумеется - в компании хаос.

Очень частая ошибка, когда акционер хорошо разбирается в стройке и считает, что это уже примерно 90% девелоперских навыков. Это классическая клиника, тут прямо пиши: “пропало”.

Корпоративные войны («феодальные колодцы»)

Корпоративные войны - это раковая опухоль девелоперского бизнеса, впрочем, и как и любой другой крупной структуры. В любой организации менеджмент неизбежно начинает борьбу за место под солнцем. Каждый выгораживает свой «феодальный колодец»:

• огораживает участок работы частоколом,

• враждует с соседними подразделениями,

• не предоставляет информацию или выдаёт её искажёнными фрагментами,

• постоянно подставляет другие отделы, сваливает на них вину, а на себя ответственности не берёт.

Эта проблема расцветает практически в любой компании. Противостоять ей можно только одним способом - внедрением корпоративной культуры. Но корпоративной культурой у нас вообще не принято заниматься системно. В результате войны разрастаются, как раковые опухоли, и уничтожают организм изнутри.

Улаживание корпоративных конфликтов вместо работы

В компании Y менеджер высшего звена был вынужден заниматься корпоративными конфликтами. На разнимание враждующих и делящих территорию сторон стало уходить не менее 80% всего рабочего времени. Времени на работу по итогу не оставалось ни у него ни у враждующих сторон.

Отсутствие организационной структуры под конкретные цели и задачи

Любой бизнес-процесс в девелопменте неизбежно упирается в оргструктуру компании. Есть наглядная метафора: детская пирамидка. Её основание - это оргструктура, а бублики, нанизанные на цилиндр, - бизнес-процессы. Без прочного основания нельзя нанизать и тем более заставить работать ни один процесс.

Проблема в том, что оргструктура в компаниях часто рождается стихийно. Где-то акционер принял сиюминутное решение, где-то отдел отвоевал себе расширение. В результате нет единого системного ядра, которое формировало бы оргструктуру под реальные цели и задачи компании. Само её построение - также является бизнес-процессом, который в таком случае попросту отсутствует в компании.

Что получается? Любые бизнес-процессы начинают разваливаться. Поэтому правило простое: что бы вы ни внедряли - цифровизацию, управленческий учёт, - сначала садитесь за оргструктуру. Составьте её под текущие цели, специфику, конъюнктуру и объём проектов. И только после этого запускайте движение. Если пропустить этот шаг, время начнёт утекать сквозь пальцы, как песок.

Бесконечное внедрение без результата

В одной компании (назовем ее Х) внедрение цифровых продуктов ушло в бесконечность и не дало никакого результата. Любые взаимодействия между подразделениями стали неэффективными, очень долгими, превратились в определённый цикл: по кругу обсуждались одни и те же вещи из совещания в совещание - и цифровизация без соответствующего основания стала скорее вредной, чем принесла какой-либо business value.

Искажение последовательности развития проекта

Классический цикл девелоперского процесса выглядит так: эскизное проектирование, затем продуктовый менеджмент, после этого техническое задание на проектирование и только потом - непосредственно проектирование и строительство. Однако любимый спорт в девелопменте - перепрыгивать этапы. Как правило - начинать быстрее проектировать и строить, пропуская первые этапы.

Чем это оборачивается? Перепрыгивание всегда ведёт к возвращению по треку назад. Это капиталоёмко, болезненно, и это реально подожжённые деньги. Когда мы пропускаем этапы концептуального и маркетингового проектирования, мы теряем взаимосвязь между расходной и доходной частями проекта + возникает огромное количество коллизий.

Три разных продукта в проектировании, стройке и продажах

В компании Z каждый регулярно возникали ситуации: «А, мы не учли этого, а у нас рынок, оказывается, хочет то, но мы уже проектируем совершенно другое». Запроектировали одно, уже продавали второе, а строили третье. Для сотрудников это был кошмарный сон. Всё закончилось претензиями, судами, порчей репутации. Люди, которые заходят в девелопмент и говорят: «Я самый умный, я срежу углы, я перепрыгну», - эти люди всегда подрываются и несут огромные потери - как временные, так и денежные.

Сбои в бизнес-процессах

Это уже нарезка в более мелкую клетку. Есть статья «Пазл девелоперского бизнеса», там выделено 42 ключевых процесса - классический функционал девелоперского бизнеса. Если у тебя какой-то из этих кусочков пазла либо выпадает полностью, либо он косой, кривой, неэффективный, вся «машинка» начинает страдать.

С точки зрения временного фактора - это всегда огромная потеря денег. Потому что у девелопера во времени сидят накладные расходы и проценты по банковским займам. Мы экономим время только тогда, когда в этом пазле все процессы работают как часики.

Если сбой начинается в одном-двух-трёх процессах (а в большинстве девелоперских компаний больше половины этих процессов функционирует некорректно), то даже те функции, которые хорошо отточены и отлажены, из-за этого всё равно начинают сбоить. Как итог - опять же получаем огромные временные и финансовые потери.

Почему это дороже бетона

Бетон можно посчитать и закупить дешевле. Хронофагов не получится просто “отловить” в расходных статьях бюджета, так как они “прячутся” в неэффективной структуре бизнеса. И именно они рождают:

• удлинение цикла и рост процентов по финансированию,

• огромное количество непредвиденных работ и переделок,

• значительный рост накладных расходов,

• неэффективный и неконтролируемый рост затрат по производственным статьям бюджета (СМР, ПИР и т.д.).

Что делать?

Первый шаг - осознать: внутренний аудит здесь не поможет. Величайшая ошибка собственников и менеджеров девелоперских компаний (поголовно всех) - уверенность, что «мы решим этот вопрос изнутри». Но проблема родилась внутри, и изнутри её не победить. Это как лечить болезнетворные бактерии теми же бактериями. Нужен антидот.

Единственный выход - внешний аудит. При этом на рынке крайне мало подрядчиков с реальными девелоперскими компетенциями, способных зайти в компанию, точно определить, что идёт не так, и разработать стратегию изменений. Большинство попыток заканчиваются ничем или делают еще хуже - равно как и неумелое медицинское вмешательство наносит еще больший вред болеющему организму.