Руководители постоянно пытаются повысить эффективность своих проектов, команд, отделов и организаций. Оптимизируются процессы. Внедряются новые технологии. Автоматизируются рутинные операции. Обучаются сотрудники. Закупается новое оборудование. Однако спустя месяцы или даже годы многие задаются одним и тем же вопросом: почему, несмотря на все эти улучшения, общая производительность системы почти не изменилась? А иногда стала даже хуже.
Элияху Голдратт предложил неожиданное объяснение этой проблемы в своей Теории ограничений (Theory of Constraints, TOC). Что интересно, большинство идей TOC кажутся удивительно простыми. После знакомства с ними возникает ощущение: «Это же очевидно». Но если посмотреть на реальные проекты и организации, становится заметно, что усилия по-прежнему направлены на локальные улучшения отдельных процессов, а не на поиск ограничения, которое определяет производительность всей системы.
Очевидность идеи ещё не означает её широкого применения.
В этой статье мы разберём одну из ключевых идей Теории ограничений на нескольких простых иллюстрациях.
1. Идеальная производственная система (утопия)
Generated by ChatGPT
Представим производственную систему, состоящую из четырёх последовательных процессов. Каждый из них способен обработать одинаковое количество продукции — три коробки в час. В такой системе поток движется равномерно. На каждом этапе за час обрабатывается одинаковое количество продукции, поэтому очереди не возникают, а следующий процесс всегда получает работу вовремя. Подобная система выглядит практически идеально: нет простаивающих процессов, нет накопления незавершённого производства, а пропускная способность каждого участка совпадает с пропускной способностью всей системы. Конечно, это упрощённая модель. В реальной жизни добиться такого баланса практически невозможно. Но именно с неё удобно начать, чтобы затем увидеть, что происходит, когда баланс нарушается.
Идеально сбалансированная система — полезная модель для понимания, но не отражение реальности.
2. Реальная производственная система
Предыдущая схема описывала идеальный мир, в котором все процессы имеют одинаковую пропускную способность. В реальности так практически не бывает. Даже если производственная линия тщательно спроектирована, один из процессов почти всегда способен обработать меньше продукции, чем остальные. Причины могут быть разными: более сложная операция, особенности оборудования, нехватка ресурсов или просто физические ограничения процесса. В результате перед этим этапом постепенно начинает накапливаться незавершённое производство, а последующие процессы получают меньше работы, чем способны обработать.
Generated by ChatGPT
На первый взгляд кажется, что проблема локальна и касается только одного участка. Но именно этот участок определяет, сколько продукции сможет пройти через всю систему.
Ограничение одного процесса становится ограничением всей системы.
3. Локальные оптимизации
Столкнувшись с недостаточной производительностью системы, менеджеры редко начинают с поиска причины. Гораздо чаще они ставят перед каждым подразделением одну и ту же задачу — увеличить собственную производительность. Каждый локальный юнит начинает искать возможности для улучшения. Где-то автоматизируют процесс, где-то закупают новое оборудование, где-то оптимизируют работу сотрудников. В результате большинство участков действительно начинают работать быстрее. Но при этом никто не задаётся вопросом: что именно ограничивает производительность всей системы?
Generated by ChatGPT
На первый взгляд изменения выглядят успешными. Локальная производительность большинства процессов выросла почти в два раза. Однако общая пропускная способность системы осталась прежней. Более того, теперь перед ограничивающим процессом незавершённое производство накапливается ещё быстрее. Чем эффективнее становятся остальные участки, тем быстрее растёт очередь перед ограничением.
Локальные улучшения не устраняют причину ограничения. Они лишь ускоряют накопление работы перед ним.
Именно поэтому компании могут годами инвестировать в повышение эффективности отдельных подразделений и при этом практически не увеличивать производительность всей системы.
4. Фокус на ограничении
Generated by ChatGPT
В какой-то момент становится очевидно: если производительность всей системы ограничивается одним процессом, то именно его и нужно улучшать.Вместо того чтобы распределять усилия между всеми участками, мы концентрируемся на ограничении. Ищем способы увеличить его пропускную способность: изменить процесс, устранить лишние операции, добавить ресурсы, автоматизировать часть работы или использовать имеющиеся мощности эффективнее.
Теперь ситуация принципиально меняется. Улучшение происходит именно в том месте, которое до этого ограничивало поток всей системы. Если ограничивающий процесс начинает пропускать больше продукции, больше работы получает и следующий этап. В отличие от локальных оптимизаций, такое улучшение уже способно увеличить общую пропускную способность системы. Не каждое улучшение одинаково ценно. Значение имеет то, где именно оно сделано.
Улучшение ограничения может увеличить производительность всей системы.
5. Что произойдёт дальше?
Мы наконец улучшили ограничивающий процесс. Его пропускная способность выросла, и вместе с ней увеличился Throughput всей системы. Казалось бы, задача решена. Но теперь происходит интересная вещь. Бывшее ограничение способно передавать дальше больше продукции, и в какой-то момент следующий процесс уже не успевает её обрабатывать. Очередь, которая раньше возникала в одном месте, начинает формироваться в другом.
Generated by Chat GPT
Ограничение переместилось. Это не означает, что предыдущее улучшение было ошибкой. Наоборот — система стала производительнее. Просто после устранения одного ограничения проявилось следующее. В реальной системе всегда будет что-то, что ограничивает её дальнейший рост. Поэтому поиск ограничения — не разовая задача, после которой систему можно считать «оптимизированной». Это непрерывный процесс: найти текущее ограничение, улучшить его, посмотреть, где возникло следующее, — и повторить цикл.
Новое ограничение — не провал предыдущего улучшения. Это следующая точка роста системы.
Заключение
Теория ограничений меняет сам взгляд на улучшение системы. Нам привычно искать возможности сделать быстрее каждый отдельный процесс. Но, как мы увидели, такие локальные улучшения могут вообще не увеличить Throughput системы — и даже привести к ещё большему накоплению незавершённой работы. Вместо вопроса «Что ещё мы можем улучшить?» TOC предлагает сначала задать другой:
«Что сейчас ограничивает производительность всей системы?»
И только после этого решать, куда направлять усилия. Когда ограничение улучшено, Throughput растёт, а ограничение перемещается в другое место. Мы находим его — и цикл начинается снова. Не нужно улучшать всё. Нужно улучшать то, что ограничивает систему сейчас.
Воскресенье. Восьмой час вечера. Вспоминаю, что не успел принять работу и поставить новые задачи. Захожу в Фигму. Бегает курсор - дизайнер вносит правки. Шучу в рабочий чат о работе в выходной. Немедленно отзывается владелец продукта - она дорабатывает пользовательский путь.
Год назад я решил, что проблема во мне - “Нечего кивать на обстоятельства, нужно находить более эффективные способы работы, внедрять передовые фреймворки, развивать себя”.
Спустя полгода, провалив внедрение руководства по распожаризации, задумался - может в общей системе работы среднего менеджмента в России что-то не так?
Сейчас знаю - проблема в том, что наш подход к работе нарушает три ограничения, которые не сможет обойти даже сверхинтеллект.
Что ограничивает работу даже сверхинтеллекта?
Подробно мою (и Opus) модель сверхинтеллекта можно прочитать здесь. Детально хочу разобрать три теоремы, которым будет следовать сверхинтеллект - потому, что эти ограничения выполняются для любой информационно-обрабатывающей системы в физической вселенной.
Сверхинтеллект не может реагировать на каждое отклонение - это дороже, чем позволить отклонению быть.
Автопилот Tesla не корректирует траекторию машины каждую миллисекунду, хотя технически мог бы. Если бы он это делал, машину бы трясло - все микроотклонения компенсировались бы микрорулевыми движениями. Ехать было бы невозможно.
Он работает иначе. Он удерживает машину в полосе около центра линии, и вмешивается только когда траектория выходит из этой полосы. Внутри полосы - не реагирует. Снаружи - корректирует, но не до идеала, а обратно в полосу.
В руководстве ровно то же самое. Менеджер, который реагирует на каждое колебание метрики - это Tesla, которая пытается компенсировать каждую неровность асфальта. Машину трясёт. Пассажиры болеют. Батарея садится за два часа.
Сверхинтеллект не может относиться к обратимому и необратимому одинаково - цена ошибки структурно разная.
Ты можешь удалить ветку. Можешь удалить коммит через reset. Можешь удалить файл. Всё это обратимо - есть reflog, есть история, есть пушы на remote. Пять минут, восстанавливается.
А можешь удалить репозиторий. Force push в main. Revoke ключа, которым шифровался backup. Удалить S3-бакет с production-данными без версионирования. Эти действия - другого класса. Не «сложнее восстановить» - а структурно невосстановимы или восстановимы только через признание катастрофы.
Любой инженер, у которого был хоть один инцидент, знает эту разницу нутром. Есть rm file и есть rm -rf /. Они оба - команда rm. Но это разные действия, требующие разной процедуры.
В управленческих решениях - то же. Но управленческой практики, отделяющей rm file от rm -rf /, почти нигде нет. Все решения идут через одно и то же ревью, с одними и теми же сроками, в одной и той же очереди. И раз в полгода кто-то делает rm -rf / в карьере или в команде.
Сверхинтеллект не может управлять через ручные решения - всегда должны быть правила, иначе издержки и риски растут по экспоненте
Вы продукт-менеджер. Команда разработки согласилась, что фичи не идут в релиз без тестов. Это правило.
В середине квартала приходит руководитель на уровень выше: «Эту фичу нужно выкатить к понедельнику. Тестов сделать не успеваем. Это исключение, один раз».
Вы уступаете. Правильно ли? На эту конкретную фичу - возможно, да. В конкретном квартале - может быть, оправдано. Но посмотрите, что происходит с правилом.
Вся команда теперь знает, что правило «фичи с тестами» отменяется, если нажать достаточно сверху. Через три недели приходит руководитель отдела дистрибуции/внедрения: «Клиент требует к четвергу». Через две недели - маркетинг: «К запуску кампании». Через месяц тесты пишут только на то, что совсем не горит. То есть почти никогда.
Вы не отменили правило. Вы просто показали, что оно отменяемое. В нашей среде это - одно и то же.
Единственный ответ - правило, которое у вас нет полномочий отменить. Не «я решаю для каждого случая», а «у нас релиз без тестов не выпускается, и я технически не могу подписать». Это выглядит как утрата гибкости. На самом деле - это единственный способ сохранить правило в среде, которая учится на каждом вашем решении.
Распожаризация невозможна, пока работают поджигатели
Полгода назад я впервые за почти десять лет полностью провалил учебный поток. Удивительно, но участники меня всё равно искренне благодарили за нанесенную пользу. Вот только то, что сдерживает даже сверхинтеллект, осталось в силе.
Включая в работу новый коллектив, я привычно решил обучить их методам рациональной работы. Поэтому начал осваивать с ними руководство по распожаризации. Дальше вводного занятия мы не смогли пройти - у всех пожары в рабочих задачах, на освоение нового нет ни физических, ни интеллектуальных, ни моральных сил.
Всех участников объединило одно. Из памятки по факторам работоспособности у всех на крайние низких значениях был сон. Обменялись друг с другом идеями и приемами, уделили внимание улучшению сна. Все отметили улучшение общего состояния, снижение стресса, повышение работоспособности. И за это были благодарны. Но дальше направили свои новые силы на бег вокруг пожаров.
Тогда я этого не понял. Если у вас всё горит, то может быть стоит потратить силы на то, чтобы не допускать пожаров? Но теперь я осознал, что руководство по распожаризации отвечает на 1 и 3 теоремы выше, нащупав часть математического оптимума.
Но при этом упускается критически важная часть реальной жизни - распожаризация невозможна, пока работают поджигатели
Мы читаем умные книги. Смотрим крутых практиков. Внедряем сложные системы управления проектами. Настраиваем учет задач и времени. И при этом работаем в организациях, которые требует от нас нарушения всех трёх ограничений одновременно.
Нарушение 1. От вас ждут реакции на каждое отклонение — потому что организация не определила, какие отклонения требуют вмешательства, а какие нет. У вас нет границ допуска.
Симптом: «всё срочно».
Нарушение 2. Вы принимаете решение о найме/увольнении и решение о цвете кнопки с одинаковой скоростью — потому что они идут в одной очереди.
Симптом: «я за пятницу согласовал переход на новый фреймворк, увольнение сотрудника и название релиза».
Нарушение 3. Вы 10 раз решаете один и тот же вопрос - потому что в организации нет правил, есть только прецеденты.
Симптом: «в понедельник то же самое, что было в прошлый понедельник, но решаем с нуля».
Вот почему тайм-менеджмент не помогает. Он не трогает корень.
Вот почему рост навыков не снижает нагрузку. Потому что система устроена так, что чем вы компетентнее, тем больше на вас сбрасывают - а ограничения остаются нарушенными.
Если ты такой умный, то как не работать на износ?
Если ты в бочке с серной кислотой, то тебе не поможет отказ от собственной токсичности. В окружении поджигателей невозможно оставаться той самой собачкой из мема. Разве что с тем же самым продолжением, которое обычно не показывают.
Идеального решения нет. Но можно облегчить себе жизнь уже с завтрашнего дня. Три простых действия, которые разгрузят наш с вами пока ещё не сверх, но всё-таки интеллект.
Опишите на бумаге три полосы “скоростей” решения. Для каких типов решений вы сознательно не реагируете в первые сутки. Не как «я молодец и терплю», а как осознанная политика. Тут как с защитой от мошенников (что телефонных, что магазинных) - если требуют принять решение здесь и сейчас, то значит пытаются манипулировать.
Как говорит мой знакомый безопасник: когда от меня требуют принять решение, то думать о нём я начну не раньше завтрашнего дня.
Заведите вторую очередь - для необратимых решений. Они не идут в общем потоке. Они ждут отдельного окна. Пятница, 10:00–12:00, только необратимые. Что делать, если там уже новые пожары? Горели вчера, будут гореть завтра. А в это окно вы занимаетесь важным. Каждую неделю. Защищайте свое право на подумать.
Это как с капиталами. Копим их годами и десятилетиями. Растратить можно за один вечер в казино или на бирже. Поэтому важнее не принять одно фатальное решение, чем принять десять обратимых.
Найдите три решения, которые вы принимали больше трёх раз. Напишите правило. В следующий раз применяйте его без пересмотра. Вас убеждают, что правило устарело и его нужно поменять? Хорошо, это задача другой скорости. На неё должно быть выделено отдельное время и не раньше, чем через 48 часов.
Честно - это не спасет, но даст 20–30% облегчения. Корень проблемы в “чайка менеджменте” и бесконечном тушении кризисов. Но обозначить настоящую проблему - не половина решения, но начало пути к реальным изменениям.
Сверхинтеллект тоже будет перерабатывать в среднем менеджменте средней российской организации
В прошлую пятницу я утвердил ещё один MVP в Figma. На выходных отдыхал. Даже не заглядывал в рабочие чаты. Никто не сгорел и не умер.
Нет, я не победил систему и не превратил её в бочку с вином. Но перестрал растворяться в ней.
Задачи-пожары прилетают всё так же часто, но решаются в порядке “скоростных очередей”. И знаете что? За прошлую неделю только одна неожиданная задача требовала реакции в течение трех часов. 12 были распределены на следующие дни. 7 и вовсе ушли в мусорку, стоило отложить их на пару дней.
Коллеги и начальство знают, что если я сказал, что решение будет принято в четверг вечером, то бессмысленно требовать от меня ответа раньше, чем в четверг 17 часов. Это мое окно особо важных решений - четверг с 14 до 17. Даже под угрозой увольнения я сохранил правило. Работать продолжил. Это отдельная история.
Потому что даже сверхинтеллект выгорит в среднем менеджменте средней российской организации. Не потому, что он не имеет степени MBA или не успел овладеть практиками PMBOK 8. Потому что такая среда. Потому что он эффективен и на нём будут ездить, пока не сломают. Потому что учитывать ограничения заинтересован сотрудник (мы с вами), а не организация.
Поэтому теперь в моей очереди работ на первом месте стою я. И учитываю свои ограничения, которые не сможет преодолеть даже сверхинтеллект.
В апреле 2023 года мы запустили необычный для нас проект - ремонтный сервис нового формата. Первого клиента нашли только в начале лета, но уже с первого проекта удалось достичь запланированной прибыли. Расскажу, как мы создали современную компанию для поколения "новых денег", которые не готовы к тому, что прораб будет класть половину стоимости ремонта себе в карман, а сроки растягиваются без ограничений и почему это оказалось прибыльным бизнесом.
Как всё начиналось
Конец 2022 года. Я работал менеджером проектов в крупной IT-компании, мой друг Антон - тимлидом в другой известной технологической компании, а Дима занимал позицию backend-разработчика в третьей. У всех стабильные зарплаты, интересные проекты - жизнь шла своим чередом, пока Антон не решил купить квартиру в новостройке.
После долгих поисков он остановился на 85-метровой квартире в ЖК около метро Саларьево - современный комплекс с подземным паркингом и зелёным двором. Как типичный программист, к поиску ремонтников он подошёл педантично: изучил десятки предложений, провёл собеседования с кандидатами. В итоге выбрал бригаду с Авито с "15-летним опытом работы".
Денис (это я:) - один из создателей сервиса
За время ремонта у Антона мы с Димой часто приезжали к нему - помочь, посоветовать, и просто поржать над очередными косяками строителей. У нас обоих за плечами был серьёзный опыт управления командами, внедрения процессов, автоматизации и контроля качества. И знаете что? Нам казалось, что главное в ремонтном бизнесе - это грамотный менеджмент и организация процессов. И на самом деле, все примерно так и есть.
День когда мы решились
Если честно, мысли о собственной ремонтной компании появились у нас задолго до этого случая. В IT-тусовке часто шутят, что в России есть три верных пути: вебкам, айти и стройка. И мы, насмотревшись на хаос в ремонтной сфере, не раз обсуждали возможность открытия своей “фирмы”.
Мы выделили основные проблемы, которые должны были исправить с помощью своего сервиса
Первое - это постоянно растущие сметы и "задранная стоимость" на работы. Ну вы серьезно? Почему для меня ремонт в квартире должен чем-то отличаться от заказа носков на Вайлдберриз? Почему-то там нет такого, что цена носков может вырасти в 2 раза за время доставки. А тут начальная смета в 1 миллион превратилась почти в 1,7! И каждый раз это "ой, тут стены кривые", "ой, а тут придется докупить", "ой, а это мы не учли".
Второе - это бесконечно растущие сроки. Это еще хуже. Как люди с опытом в менеджменте, мы прекрасно знали, что растущие сроки – это всегда раздолбайство управления и ленивые рабочие. Но тут было чуть посложнее, об этом чуть позже. У Антона обещали сделать за 4 месяца, а в итоге растянули на 8.
Третье - хитрые прорабы. Это вообще отдельная история. Когда прораб говорит "давайте я сам закуплю материалы, у меня скидки", знайте - он накинет сверху процентов 30-40. А еще есть "срочные работы", которые почему-то не были учтены в смете. И конечно, вечная классика - экономия на материалах: заказываешь одно, а привозят что-то попроще, но по той же цене.
Целевая аудитория
А параллельно с этим мы определили нашу целевую аудиторию. Чтобы выделиться на конкурентном рынке, мы решили ориентироваться на молодых IT-специалистов и представителей “современных” профессий, живущих в Москве в возрасте 30-40 лет. Тех, кто покупает квартиру в новостройке и привыкших к хорошему сервису. Кто не готов, что его будут водить за нос и разводить на деньги.
Что с ценой?
При этом очень важно было держать цены НИЖЕ, чем у других компаний, иначе на рынке просто не выжить. В премиум сегмент нужен "пропуск" в виде большого количества работ для определенного типа клиентов, поэтому нам было понятно, что "брать" много - пока что, непозволительно. Но мы нашли способ: автоматизация процессов, прямые поставки материалов, четкое планирование работ и никаких скрытых накруток. Но несбыточной мечтой это покажется только обывателю: на самом деле сервис и правда должен быть таким, вообще любой.
История первого заказа летом 2023 года
А теперь самое интересное - наш первый заказ. Это была отдельная эпопея. Начало лета 2023, звонок от потенциального клиента.
Первый клиент оказался прямо "в яблочко" - тоже айтишник (пришедший из первой контекстной рекламы в яндексе запущенной на 20 тыс.), работал в крупной компании, купил двушку в панельке 80-х годов. Причем достаточно убитую - стены местами с дырками, старый паркет, трубы помнящие еще Горбачева... Но нам, если честно, даже повезло что первый объект был не новостройкой. На старом фонде учиться легче - там хотя бы есть на что посмотреть, в отличие от новостроек, где все "сюрпризы" спрятаны в голых стенах.
Дырка в стене была ДО демонтажа. Клиент купил квартиру с "убитым" ремонтом подешевле, в надежде сэкономить
Как мы мастеров искали
Начали с поиска бригады. Вот тут был первый холодный душ - оказалось, что найти классных специалистов без своей наработанной базы очень сложно. Мастера хорошего уровня либо уже при деле, либо просят космос. А те, кто сразу соглашается - ну, вы понимаете. За две недели провели больше 10 собеседований (назовем их так😊). Причем процесс собеседования мы сразу сделали "как в айти" - тестовые задания, проверка портфолио, разбор технологий работы. Бригадиры были в шоке - некоторые прямо уходили с собеседований, когда мы начинали распрашивать про технологии укладки плитки и показывали фотографии косяков с объектов с форумов.
В итоге нашли бригаду - два брата, которые до этого работали в крупной ремонтной компании, но ушли потому что устали от "серых" схем – по отношению К НИМ ЖЕ. В основном - задержки з/п и прорабы.
В том же санузле, но уже после демонтажных и некоторых черновых работ. Братья очень помогли нам с первым ремонтом, кроме этого, они дали нам контакты проверенных рабочих, которые впоследствии делали ремонт вместе с ними
Купили первый комплект инструмента - это отдельная история на 100 тысяч рублей. Ещё сразу купили свою тепловую пушку - это из необычного. Большинство компаний привлекают "потолочников" на субподряд. Мы захотели сразу начать формировать свой инструментарий для будущих сотрудников. Зато потом эта закупка очень помогла - не зависели от того, что принесет с собой бригада. Позже, когда начали расширяться купили свою штукатурную станцию. Это, на удивление, было самой выгодной покупкой.
Первые сложности
Начали ремонт. И тут поехало... Первый сюрприз - когда начали снимать старую штукатурку, оказалось что стены буквально рассыпались. Плюс под старым линолеумом в коридоре нашли деревянный пол с насыпью под ним.
Тут был первый серьезный разговор с заказчиком. Объяснили ситуацию, показали все фотки, рассказали что сколько будет стоит в соответствии с прайс-листом. Тут очень помогло то, что мы сразу взяли за правило - фотографировать вообще все. Каждый этап, каждый слой, каждую трубу.
С материалами тоже было весело. Первый месяц я лично объездил все крупные строительные магазины в радиусе 30 км. Искал поставщиков, договаривался о скидках. Помню, как чуть не купили партию плитки по "супер-выгодной" цене, а потом выяснилось что это условно "второй сорт" - брак, который продают через "серые" схемы.
Cделали систему закупок: (Первый заказ полностью сделан из материалов, купленных в Петровиче и на маркетплейсах). Бригада присылает список - мы проверяем цены у 3-4 поставщиков и заказываем где дешевле.
Мы сразу внедрили систему ежедневных фото-отчетов и еженедельных созвонов. Плюс сделали чат в телеграме, куда скидывали все чеки, все накладные, все фотки. Такая прозрачность очень помогла - клиент видел, что мы не химичим с ценами и не пытаемся на нем нажиться.
В итоге сделали.
Братья советовали нам недостающих специалистов по ходу ремонта и постепенно, укладываясь в срок мы сдавали клиенту новый и новый этап. Честно, это было не так сложно как казалось в начале, но нужно понимать, что на самом деле, проблем по ходу ремонта и мелких трудностей было ОЧЕНЬ много, просто мы как люди привыкшие, понимали что сейчас это и есть наша работа , за которую нам платит клиент - взять на себя все заботы по ремонту. Но серьезных форс-мажоров не возникало, максимум понервничали, когда внесли предоплату потолочникам, которых нашли по объявлению, после чего они явно начали задерживать сроки, но в итоге, все обошлось. Нам и до этого было ясно, что чем быстрее мы соберем свой , хотя бы, небольшой штат, тем лучше и выгоднее. Но для этого надо быть уверенным в постоянном потоке заказов, что мы на тот момент, не могли себе позволить.
Главное - мы поняли как надо и как не надо. Все закупки только через нас. Все договоренности - только в письменном виде.
По деньгам первый проект получился условно в ноль - не считая наших вложений в инструмент и рекламу. Но мы получили бесценный опыт, наработали связи с поставщиками (если это можно назвать так пафосно) и главное - поняли, что наша модель рабочая, хотя на тот момент не были в этом до конца уверены. Наши сомнения развеяло лето 2023 года.
1/5
Наша первая работа, которую нам помогли закончить "братья", советуя недостающих мастеров на каждый этап работ. Цена работ для заказчика вышла 750 000 рублей. Летом 2023 года, за аналогичный объём работ авитовские бригады просили до миллиона(!)
Сайт и маркетинг или как мы общаемся с клиентами ещё до первого звонка
Кстати, про сайт. Первую версию мы сделали за пару вечеров на Тильде - максимально простую: фотки, цены, контакты. Знаете что? Он у нас до сих пор такой – но с значительно изменённым UI/UX. Я иногда ловлю себя на мысли - вот мы же, можем сделать что-то крутое, с личным кабинетом, онлайн-сметами... Но потом смотрю вордстат, статистику и думаю - а зачем? Клиенты находят нас, звонят, все работает. Иногда лучшее решение - самое простое.
1/2
На главной странице "в лоб" о том кто мы, наши конкурентные преимущества, специализация и примеры работ
1/2
Сразу "ярко" заявляем о действующих скидках. Кроме этого, простым текстом пытаемся общаться с клиентом и убедить его в нашем сервисе, пока что, не общаясь с ним лично - конверсия в лиды увеличилась значительно, но важно, чтобы все предложения были реальны
А вот ворд стат. За последний месяц нас искали 680 раз не считая статистики переходов по прямой ссылке. Доказательство того, что дорогой сайт не нужен. Наш стоит 6 000 рублей в год, а сделан за 20 часов
Примеры лучших работ как маркетинговый инструмент
1/4
Оставляли подобные фото с примерами работ и вотермаркой в отзывах к жилым комплексам. Отличный маркетинговый инструмент - сразу определяем нужную ЦА и бесплатно заявляем о себе. Точно знаем, что минимум один клиент был из отзывов яндекс - поэтому работает
Как мы масштабировались и разбирались в проблемах ремонта
Теперь про то, как мы начали разбираться в проблемах ремонта и потихоньку расти. Знаете, за этот год мы много думали - почему вообще ремонтные компании задерживают сроки и не могут сделать работу по первоначальной цене? И нашли несколько интересных моментов.
Первое - сроки. Тут даже копать глубоко не пришлось - сам рынок сформирован так, что клиенты просто привыкли к задержкам. "А, ну это ремонт, тут всегда так" - классическая фраза. Благо тут нам помог опыт организации процессов из айти. Четкие спринты, ежедневные отчеты, календарный план. Работает как часы, если не филонить.
Второе - вечно растущая цена. Вот это было сложнее. В новостройках еще можно точно посчитать, а во вторичке... Но благодаря наработкам этот вопрос стал гораздо яснее. При правильно организации процессов, непредвиденные работы лучше оплатить из своих средств, чем терять клиента. Только так и делается сервис.
Третье - больная тема - воровство на материалах. Тут мы конкретно закрутили гайки. Завели строгий учет, до последнего мешка штукатурки. Прорабам сразу сказали - любая жалоба от клиента на нечестность - это конец сотрудничества. Знаете что самое смешное? Когда начали работать честно, оказалось что маржа все равно хорошая. Просто многие привыкли что надо обязательно накручивать еще и еще.
Неприятные особенности прозрачного сервиса
Большинство компаний, которые начинают работать честно, быстро сдуваются. Потому что сам потребитель привык к плохому сервису. Приходишь к клиенту, говоришь "мы все сделаем четко по смете и в срок", а он смотрит с недоверием - "да ладно, так не бывает". Сейчас в 2024-м ситуация получше, но рынок все еще очень консервативный.
Продвижение или как мы брали “Новую Москву”
Наш любимый Прокшино в Новой Москве - в 2024 году, это самый перспективный район в котором покупатели - наши потенциальные клиенты
Расти начали потихоньку. Сначала сделали специальные цены для новой Москвы - там как раз много новостроек, где мы хорошо научились работать. Потом пошли заказы по рекомендациям. Когда я говорю “пошли” заказы нужно понимать, что это 1-3 заказа в месяц стабильно, что на самом деле, тогда казалось не мало. С рекламой экспериментировали забавно - оставляли визитки в подъездах (да, просто старые добрые визитки!), ставили рекламные ящики у офисов продаж в дни выдачи ключей.
Был случай, когда на одном ЖК поставили такую стойку, а через неделю риелтор оттуда сам позвонил и предложил взять себе процент, если клиент пойдет к нам.
Сейчас берем 2-5 заказов в месяц, (летом было 5 в месяц, если разделить). Большинство клиентов приходят по рекомендациям. Штат за год работы постепенно собрали свой. Трудоустроено 14 сотрудников. Если их не хватало (как летом), привлекали мастеров с которым уже работали раньше, по договору ГПХ. Просили всех регистрировать самозанятость или ИП – это было тяжело, но зато честно платим налоги по Доходы – расходы.
Как устроен процесс
Знаете, что самое сложное в ремонтном бизнесе? Нет, не поиск клиентов и не работа с материалами. Самое сложное - это выстроить систему, которая будет удовлетворять запросы клиента и при этом позволит компании зарабатывать. Мы долго думали над этим и придумали несколько интересных решений.
Начнем с оплаты. Если посмотреть на московский рынок, там забавная система - вроде бы без предоплаты, но это только за первый, самый дешевый этап. А потом - бац, и клиент должен внести 50% от всей суммы. И попробуй не внеси - бригада уйдет на другой объект. Мы сделали иначе: разбили весь ремонт на этапы (их получилось 12 для капитального ремонта), и берем предоплату только за текущий этап. То есть клиент всегда понимает, за что именно платит, и может контролировать процесс.
С договорами тоже интересно получилось. Сначала делали один стандартный, а потом поняли - люди разные, запросы разные. Сейчас у нас три варианта: просто на работы (для тех, кто сам хочет закупать материалы), на работы плюс материалы (самый популярный), и полный пакет с дизайн-проектом. Кстати, про дизайн - мы не держим штатных дизайнеров, работаем с фрилансерами. Так получается и дешевле для клиента, и качество выше - каждый дизайнер специализируется на своем стиле.
Первый образец договора, который ставили на сайт
Расчёт стоимости
Расчет стоимости работ - отдельная история. Когда начинали, было очень сложно. На рынке нет четких цен - один мастер берет 3 тысячи за квадрат стяжки, другой - тысячу, третий вообще говорит "ну давайте посмотрим по факту". Сначала работали по среднему прайсу, но часто уходили в минус по отдельным этапам - то бригада дороже встанет, то материала больше уйдет. Сейчас, когда появились постоянные сотрудники, стало проще - мы точно знаем их расценки и можем давать фиксированную цену.
Материалы
Выяснилось, что в крупных магазинах часто дешевле в сравнении с рынками стройматериалов, особенно если ловить акции. Плюс появились маркетплейсы - там вообще красота по ценам. И главное - полная прозрачность, клиент сам видит все позиции. Если находим материал дешевле - возвращаем разницу. Был случай, когда на керамограните сэкономили клиенту почти 30 тысяч - просто потому что, нашли ту же плитку в другом магазине по акции.
Как работаем сейчас
Сейчас берем 2-5 заказов в месяц, зависит от сезона и сложности объектов.
Процесс обкатан до мелочей: сначала выезд на замер, потом предварительная смета. Если клиента все устраивает - детальный расчет и договор. Дальше начинается самое интересное - согласование материалов, закупки, работа.
Особенности продвижения и подводные камни
С продвижением интересно получилось. Сначала, как все, полезли на Авито. И знаете что? Не зашло. Там своя специфическая аудитория и конкретно у нас, с Авито “ не пошло”.
Свежий пример страницы с авито в категории "Ремонт квартир". Как клиенты определяются с подрядчиком среди тысяч однотипных объявлений - хороший маркетинговый вопрос, который мы решаем, после чего полноценно "зайдём" на авито
Пробовали контекстную рекламу яндекс - тоже так себе результат. Клики дорогие, конверсия низкая. Зато отлично зашла таргетированная реклама в Instagram* (*запрещен в РФ) и реклама в районных пабликах ВКонтакте. Особенно в группах новостроек в ТГ - там как раз наша целевая аудитория.
Но главный канал - сарафанное радио. Причем работает оно интересно. Всегда знаешь , от кого пришли заказчики и проще выстраивать коммуникацию. Есть клиент - он доволен, рассказал коллегам - и понеслось. За три месяца получили еще два заказа от сотрудников той же компании. Выходит такой “корпоративный ремонт”)))
Были, конечно, и провалы в продвижении. Пытались работать с риелторами - предлагали им комиссию за клиентов. Не пошло - у них свои схемы, свои бригады. Пробовали давать рекламу в лифтах, входных группах - тоже мимо, ни одного обращения, но тут скорее из-за того что эта реклама буквально на день.
ИТОГ
Сейчас мы существуем уже чуть больше года и в целом смотрим на ремонтный рынок не так, как раньше. За это время мы сделали несколько важных заметок для себя:
Оказывается, большинство проблем в ремонте - это не технические сложности, а банальная организация процессов. Когда все четко спланировано и каждый знает что делать - даже самый сложный ремонт идет как по маслу.
Мы поняли, почему многие компании "химичат" с ценами и сроками - просто потому что не умеют нормально считать и планировать. Когда все процессы выстроены правильно, можно работать честно и все равно оставаться в плюсе.
Самое сложное - это не найти клиентов или научиться делать ремонт. Самое сложное - это переломить привычку рынка работать "по-серому". И заказчики, и исполнители настолько привыкли к непрозрачным схемам, что честный подход вызывает удивление.
Мы до сих пор учимся. Каждый объект - это новый опыт и новые вызовы (особенно по части коммуникаций с клиентами). Но главное - мы видим, что наша модель работает и пока что, нам удается держать ценник немного ниже рыночного, за счёт того что до сих пор не имеем в найме маркетологов, IT, отдела продаж и менеджеров по продажам. Стараемся нанимать именно рабочих, все остальное можно отдать на аутсорс.
Уважаемые пикабушники, были рады составить для вас эту статью! С любовью, СК Комната
У вас и ваших сотрудников могут быть повторяющиеся задачи. Например, есть внешний учитель и он каждый понедельник утром должен посмотреть список выполненных домашних заданий от студентов. Наши сотрудники — кураторы, кто следит за учителями и теребит их, если что-то зависло. Как убедиться, что всё на 100% работает?
Решение
Чтобы сотрудники об этом не забывали, можно сделать напоминание, которое будет прилетать в рабочий чат или в системе таск-трекинга.
Это напоминание видит руководитель и смотрит, выполняют ли сотрудники задачи по этому напоминанию. Получается такой многоуровневый контроль. Если забыл учитель, напомнит куратор. Если забыл куратор, напомнит его лид. Руководитель всегда может зайти и увидеть всю цепочку и, в случае необходимости, обратиться к лиду.
При такой организации работы важно обратить внимание:
Сколько вообще напоминаний приходит в неделю и в день.
Насколько важно в напоминании человеческое присутствие.
Ответственный за задачу
Повторяющиеся задачи, как правило - это контрольный обход задач с прошлой недели, сверка часов, раздача новых задач. У такой задачи может быть ответственным, как лид, так и сотрудник. Но важно, чтобы ответственный был назначен. Как правило, назначить на повторяющиеся задачи лучше конкретных людей, которым комфортно в операционке и нравится наводить порядок.
Когда задачи — не задачи
Если напоминания приходят каждый день, а то и не раз в день, и может даже по нескольким задачам — что-то не так. Повторяющиеся задачи могут быть раз в неделю, раз в месяц. Может быть задача, открывающая рабочую неделю и закрывающая её.
Когда на группу людей прилетают пачками напоминания и есть разные повторяющиеся задачи, то, скорее всего, это должностные инструкции и рабочий процесс. Надо просто всё это описать, упаковать, обложить инструментарием и метриками и убрать лишние уведомления.
Также, следите за собой. Чем меньше всплывающих и звенящих уведомлений, тем лучше. Идеально сделать так, чтобы вы ходили и сами проверяли напоминания. Иначе получится, что не вы работаете над системой, а система над вами. Если вами управляют напоминания, то, скорее всего, вы работаете в режиме хаоса. Выясните что это за задачи, какие действия вы выполняете. Сведите это всё к инструкциям и сделайте стандартным рабочим процессам.
Тактика пустого инбокса
Если вы не знакомы с этим принципом, крайне рекомендую его погуглить. Постарайтесь собрать все напоминания в одном месте. Скорее всего, таких мест будет три: рабочий мессенджер, рабочая почта, такс-трекер. Дальше действуйте как раз-два-три:
Отключите все уведомления
Составьте себе расписание дня. Заложите туда, что вы раз в X часов заходите в каждое место с уведомлениями и разбираете их
Включите только критичные уведомления — о предстоящих встречах, сообщения от начальника.
Когда настанет время проверки инбоксов — заходите и разбирайте их под ноль. И следующие пару часов снова спокойно работайте.
Итоги
Сделайте коллектор задач, чтобы было минимум мест куда надо ходить и их проверять. Чат-бот или таск-трекер вам в помощь
Повторяющиеся задачи должны иметь ответственного, кому нравится делать повторяющиеся вещи. Не назначайте туда творческую нестабильную личность
Проверьте, является ли задача частью процесса, который где-то описан
Используйте и обучайте других тактике пустого инбокса
Что-то забыл? Возможно. Подсказывайте и делитесь своим опытом организации рабочего процесса в комментариях здесь или под постом в моём ТГ-канале: https://t.me/the_young_manager/16
А ещё, если вы интересуетесь темой программирования и применения нейросетей для решения задач, то также можете почитать несколько новых постов у меня в тг.
Я сделал небольшую веб-игру про управление людьми и процессами. Приглашаю вас её протестировать, поделиться своим мнением.
В игре вы принимаете управленческие решения, а система на них реагирует. Любое решение имеет последствия: сразу или с задержкой. Задача простая: удержать рабочий ритм как можно дольше.
Интерфейс игры
Это не тест и не обучение — скорее тренажёр для мышления. Нельзя «выиграть» или найти правильную стратегию. Можно только посмотреть, к чему приводят ваши решения, и где система начинает ломаться. Как во Flappy Bird, вы неминуемо врежетесь в трубу. Вопрос лишь в том, как долго удастся сохранять ритм.
Большая часть рабочей недели руководителя может состоять из созвонов, встреч, поездок. Кто-то это записывает в ежедневник, кто-то в Google-календарь. Но есть проблемы, которые не решаются вручную:
Встречи назначают разные люди люди из разных мест и им бы дать единый интерфейс.
У кого-нибудь нестандартный часовой пояс и важно спланировать удачно тайминги встреч.
Планирование происходит в разговорах формата “тебе когда удобно? В четверг в 18? А там Петя не может, получится в 17? Хотя нет, в 17 у меня встреча. Может в пятницу в 9 утра?”
Эти все проблемы закрывают сервисы бронирования. Вы с ними наверняка сталкивались при записи, например, в парикмахерскую. Они дают:
Страницу бронирования вашего времени. На ней показываются только “слоты” - когда вас можно занять, но не показываются описания других встреч.
Объединение двух и более календарей. Можно скрестить личный и рабочий календарь, чтобы время встреч определялось из загруженности обоих календарей.
Возможность сделать командные календари (пока сам не пробовал)
Пример страницы бронирования сервиса, которым я пользуюсь сам:
Стоит это недорого и оно того стоит. Из зарубежных сервисов знаю такой Calendly, а из российских Планёрка, которым пользуюсь сам. Есть ли ещё аналоги — не знаю, но вы можете поделиться в комментариях. Или другими интересными сервисами, которые были бы полезны менеджеру.
Также, приглашаю вас в свой телеграм-канал, где я рассказываю и о других сервисах, кейсах, подходах для менеджмента. А сегодня написал статью про экономику проекта для Пикабу Игры: https://t.me/the_young_manager/72
На самом деле я задумал написать эту статью довольно давно и был уверен, что справлюсь с ней минут за двадцать. Тема казалась понятной, мысли — уже сформулированными. Но когда я сел писать, неожиданно выяснилось, что текст не складывается: аргументы расползались, формулировки не держались, а ощущение ясности быстро исчезло.
В итоге вместо этой статьи я написал две другие. Первая была посвящена стадиям развития проектов — от идеи до GA. Вторая — о эволюции Agile, объясняющая, откуда он взялся и почему, по всей видимости, он с нами теперь надолго. Эти тексты помогли мне навести порядок в базовых понятиях и выстроить контекст, который, как оказалось, был необходим.
Сейчас, когда эта база сформирована, я могу вернуться к изначальной теме. Но прежде важно объяснить, что именно стало отправной точкой для этой статьи и всей трилогии.
Я, по сути, типичный agile-менеджер. В каком-то смысле — евангелист. Я давно проникся этим подходом, много лет использую его в практике и вижу реальные результаты. Итерации, обратная связь, постепенное уточнение решений — всё это для меня не теория, а рабочие инструменты.
И именно поэтому на одном из недавних проектов я неожиданно столкнулся с жёстким сопротивлением. Моё руководство довольно прямо пушило меня назад. Моё желание «есть слона по частям» воспринималось как недостаток серьёзности подхода и вызывало предвзятое отношение.
Попытки двигаться итеративно регулярно наталкивались на скепсис. Черновик документации воспринимался как недодокументация, хотя по задумке это был всего лишь задел для дальнейшего обсуждения и уточнения. Попытка начать с эскиза или наброска воспринималась как нежелание «сделать нормально».
То же самое происходило и с разработкой. Я не мог начать работу над прототипом без заранее утверждённой, чёткой и «красивой» картинки финального решения. При этом мы живём во время, когда благодаря AI и современным инструментам разработка рабочего прототипа — это вопрос нескольких дней, а не месяцев.
В результате вместо движения и проверки гипотез мы снова и снова возвращались к обсуждениям того, как всё должно выглядеть в идеале.
Именно в этот момент вопрос перестал быть про Agile как методологию. Он стал вопросом о границе: где заканчивается стремление всё продумать заранее — и где начинается необходимость двигаться через итерации.
Иллюзия правильного решения
Generated by ChatGPT 5.2
Всегда ли выверенное решение оказывается правильным?
Принимая решения, мы всегда несем за плечами прошлый опыт — местами успешный, местами нет — и он напрямую влияет на то, какие решения мы считаем правильными.
Помимо этого, у нас есть текущее состояние «здесь и сейчас», а также прогноз и видение будущего, которое ещё не наступило и по определению неопределённо.
И вот именно вокруг этого будущего всё и вертится. Практически каждый человек — будь то менеджер, инженер или просто хороший человек — так или иначе выстраивает свою мотивацию, приоритеты и работу вокруг образа будущего. Мы принимаем решения не ради настоящего момента и не ради прошлого опыта, а ради того, каким мы хотим видеть результат впереди.
Но у этого подхода есть фундаментальный недостаток: будущее плохо поддаётся предсказанию.
Конечно, всем нам нравится думать и рассказывать, как мы интеллектуально всё просчитали, учли риски и сделали выводы. Это придаёт нам ореол рациональности и интеллектуальной зрелости. Почему-то в нашем мире умным чаще считается тот, кто выглядит способным предсказывать будущее.
Но на практике наши прогнозы почти никогда не сбываются на сто процентов. Это неизбежно приводит к разочарованию: менеджмент не получает ожидаемых результатов, проекты не достигают заявленных KPI.
Формально ответственность в таких случаях ложится на PM. Но по большому счёту виноватых здесь нет. Проблема не в людях, а в том, что далеко не все готовы — или хотят — мыслить вероятностями.
Во многих организациях до сих пор живо солдафонское отношение к планированию: «мужик сказал — мужик сделал». Неважно как, неважно какой ценой — хоть об стену разбейся, но уложись в срок и выполни обещанное. В такой картине мира неопределённости просто не существует.
В результате образ будущего, вокруг которого мы строим «правильное» решение, часто оказывается гораздо менее надёжным, чем нам кажется.
На основе этого набора мы не находим правильное решение, а формируем рабочую гипотезу. Причём таких гипотез, как правило, несколько.
Именно здесь возникает иллюзия. Мы начинаем искать не просто жизнеспособный вариант, а единственно верное решение, как будто оно объективно существует и может быть вычислено заранее.
Чем дольше мы находимся в этом поиске, тем сильнее ощущение контроля. Кажется, что ещё немного размышлений — и появится то самое решение, после которого не придётся ничего переделывать. На практике же неопределённость никуда не исчезает, а движение просто откладывается.
Именно здесь и становится видно, в чём состоит иллюзия: правильность не обнаруживается заранее — она формируется в процессе.
Итерации как способ получения знания
Generated by ChatGPT 5.2
Так что же нам делать в такой ситуации?
Пытаться сразу сделать всё хорошо и правильно — или всё-таки идти по итерациям?
Из моего опыта — пока вы размышляете о том, как сделать всё правильно, я успеваю накидать несколько прототипов. И как минимум один из них оказывается рабочим и начинает приносить пользу — пусть даже в таком, прототипном виде.
При этом совсем не факт, что тщательно продуманное решение в итоге взлетит. Его ведь недостаточно просто разработать. Его ещё нужно внедрить — фактически заставить пользователей начать с ним работать. А пользователи, как правило, самые упрямые участники процесса.
Здесь важно понимать ещё одну вещь: каждое решение — это ставка.
Когда мы пытаемся сразу сделать «идеально», мы фактически ставим всё на одно видение будущего. Если оно не срабатывает, цена ошибки оказывается высокой — и в деньгах, и во времени, и в доверии.
Итеративный подход снижает размер этой ставки. Мы не пытаемся угадать правильный ответ с первого раза. Мы делаем небольшой шаг, проверяем гипотезу, получаем знания и только потом принимаем следующее решение.
В этом смысле итерации — это не способ ускориться. Это способ дешевле ошибаться.
Самая дорогая ошибка — не та, которую мы совершили, а та, о которой мы узнали слишком поздно. Итерации сокращают это расстояние между предположением и реальностью.
Заключение
Generated by ChatGPT 5.2
Возможно, главный вопрос сегодня не в том, использовать ли итерации или нет. В какой-то момент они перестают быть выбором и становятся следствием того, как устроена реальность вокруг нас.
Гораздо важнее другое — пересмотреть само представление о том, что значит быть «умным» в сложных системах. Долгое время ум ассоциировался со способностью заранее увидеть правильный ответ, просчитать последствия и уверенно провести решение до конца. Такой образ хорошо работал в мире, где будущее было относительно стабильным и поддавалось прогнозированию.
Но по мере роста сложности этот образ всё чаще даёт сбой. Ум сегодня — это уже не способность безошибочно предсказывать будущее. Это способность достаточно рано понять, что ты ошибаешься, и иметь пространство, время и полномочия, чтобы с этим что-то сделать.
Ценность смещается с уверенных ответов к умению задавать правильные вопросы, с жёстких обещаний — к способности корректировать курс, с демонстрации контроля — к реальной работе с неопределённостью.
И, возможно, следующий шаг — это разговор уже не про методологии и фреймворки, а про культуру принятия решений. Про то, как мы договариваемся с будущим, зная, что оно всё равно нас переиграет.
Вам приходят письма вида “username, ваше мнение важно для нас, заполните эту анкету”? Как правило, эти анкеты начинаются с вопросов “какая у тебя почта зарегана, какой у тебя тариф, какой у тебя возраст, как давно ты пользуешься услугами”. При том, вся эта информация, зачастую, есть у того, кто анкету прислал. А потом вы приходите на работу и делаете такие же письма для своих клиентов.
Очевидные минусы из этого подхода:
Теряется персонализация. Анкета показывает, что бизнес как бы не знает своего клиента.
Теряется время клиента и рассеивается на ненужные вопросы. Мы хотели задать один важный для нас вопрос, типа “насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию друзьям и знакомым”. А вместо этого задали пяток вопросов, не имеющих отношения к главному.
Ошибки случайные и злонамеренные. Те, кто заполняют анкету, могут указать не ту почту, перепутать свой тариф или намеренно тыкать наугад куда-то. Таким образом мы потратим ещё и время бизнеса на разбор анкет и их нормализацию. Хуже всего, когда ответ заполняется вручную и ответ про тариф может выглядеть как “стандарт, обычный, не помню”.
Незаполненные анкеты. Когда человек открыл анкету, увидел два экрана вопросов и закрыл. Потому что даже если он начнёт заполнять, ему надо вспомнить какая там почта, зайти на сайт и посмотреть свой тариф, и прочее. Человек просто поленится заполнять анкету, в которой нас интересовал только один ответ.
Исправить ситуацию можно двумя путями:
Предзаполнение анкеты
Обогащение данных
Предзаполнение анкеты
Хорошие сервисы создания форм имеют функцию предзаполнения (pre-fill). Они позволяют подставить на вопросы готовые ответы и сформировать ссылку, которая их сохранит. Инструкции по этому функционалу для двух популярных сервисов:
Тогда можно главный вопрос поднять на самый верх, а снизу оставить заполненную форму с почтой и другими параметрами клиента. Тут будет не лишним пометить предзаполненные ответы комментарием вида “пожалуйста, не изменяйте эти поля”.
Обогащение данных
Это действие на этапе после заполнения анкеты. Клиент заполняет в анкете ответ на нужный вопрос, где-то предзаполнено одно поле - его почта или идентификатор. Когда форма прилетает к нам, уже вручную или автоматизированно мы из клиентской базы берём все остальные данные - тариф, возраст, дату регистрации и что пожелаем. Это позволит нам не беспокоиться, что в предзаполненной форме кто-то что-то изменил или что она получится слишком объёмной.
Я считаю, что при работе база клиентоориентированности — это демонстрация того, что я клиента знаю, помню и забочусь о нём. Если я звоню одному из наших студентов или выпускников, в разговоре я даю понять, что видел его успеваемость, отзывы, заморозки, сколько времени прошло с нашего последнего контакта. И хотя мы впервые с этим человеком пересекаемся, он не сомневается, что мы знакомы. Поэтому я учу каждого своего сотрудника именно этому — приходите к человеку с фактами о нём и спрашивайте только то, о чём ранее не знали.
Создавали ли вы сервис, который действительно умеет в персональные предложения? Расскажите в комментариях здесь или в моём ТГ-канале: https://t.me/the_young_manager/6
Там же сегодня я опубликовал новую статью о разработке миссии на основе модели Коллинза.
