ДА ГДЕ ЖЕ ТЫ ЧЕТЫРЕЖДЫПРОПИЗДОБЛЯДСКАЯ ДРАТЬ СУКА!!!!
МНЕ ЧУТЬ ОТМОТАТЬ МЛЯТЬ КАПЕЛЬКУ СОВСЕМ ЧУ_ЧУТЬ В КОНЦЕ ЗАШАЗАМИТЬ ЭТУ ВОТ ВЕЩЬ!!!!!!!!!!!!!!!!
Уфффф. Отловил. Огромное человеческое спасибо. Спасибо, что в комп можно воткнуть три монитора....
Вы просыпаетесь в 7 утра с чувством тяжести в груди. Хватаетесь за телефон - 47 непрочитанных сообщений. Работаете до полуночи. Выходных нет уже три месяца. Отпуск - это работа из отеля с видом на море, которого вы даже не замечаете. Вы мечтали о свободе, когда начинали своё дело. Хотели быть хозяином своего времени. Получили тюрьму, где вы одновременно надзиратель и заключённый.
По данным исследований 2024-2025 годов, 58% экономически активных россиян сталкивались с выгоранием на работе, причём половина из них в итоге увольнялись. Среди предпринимателей эта цифра ещё выше - 43% чувствуют признаки выгорания, а каждый пятый готов всё бросить. Особенно уязвимы миллениалы 28-43 лет - именно те, кто активно строит и развивает бизнес.
Вы не слабак. Вы не неудачник. Вы попали в ловушку, в которую попадают 9 из 10 собственников малого и среднего бизнеса. Эта ловушка называется операционная перегрузка - когда предприниматель работает В бизнесе, а не НАД бизнесом. Когда вы перестаёте быть стратегом и превращаетесь в самого занятого сотрудника своей компании.
Вы работаете больше, чем когда-либо в наёмке. Встаёте раньше всех, ложитесь позже всех. В голове постоянный белый шум из задач, дедлайнов, проблем. Но вот парадокс: выручка стоит на месте уже полтора года. Вы бежите изо всех сил, но остаётесь на том же месте, как белка в колесе.
Почему так происходит: Вы тратите 80% времени на текущие операционные задачи - переписки с клиентами, мелкие правки, срочные "пожары". На стратегию, развитие, масштабирование не остаётся ни времени, ни энергии. Вы работаете как самый дорогой курьер в своей компании, выполняя задачи, которые мог бы делать сотрудник за 50 тысяч в месяц.
Реальная цена: Каждый час в операционке - это час, не потраченный на рост. Пока вы разбираетесь с очередной претензией клиента, конкуренты запускают новые продукты, выходят на новые рынки, растут в 2-3 раза. Ваш потенциальный доход тает на глазах.
Последний раз вы были в отпуске... когда? Три года назад? Пять лет назад? И то провели его с ноутбуком, отвечая на сообщения и проводя созвоны. Вы боитесь отключить телефон даже на день, потому что "всё развалится без меня".
Корень проблемы: Бизнес не может работать без вас, потому что вы не построили систему. Все ключевые знания, связи, процессы - в вашей голове. Вы незаменимы не потому, что гениальны, а потому что не создали документированные процессы, не обучили команду, не выстроили управление.
Что происходит дальше: Ваше здоровье сдаёт. Сначала это хроническая усталость. Потом - бессонница, головные боли, проблемы с давлением. Врач говорит: "Ещё год в таком темпе - и инфаркт". Но вы не можете остановиться, потому что "дело не ждёт".
Вы пытались делегировать. Честно пытались. Отдали задачу сотруднику - он сделал не так. Исправили. Отдали снова - опять мимо. В итоге проще сделать самому за 2 часа, чем объяснять и переделывать.
Истинные причины:
Перфекционизм: "Никто не сделает так хорошо, как я". Ваши стандарты настолько высоки, что соответствовать им может только вы сам - в идеальный день, после трёх чашек кофе.
Отсутствие процессов: Вы не описали, КАК именно делать задачу. В вашей голове это очевидно, для сотрудника - квест со множеством вариантов развития.
Страх потерять контроль: Что если сотрудник испортит отношения с важным клиентом? Что если допустит ошибку на миллион? Страх парализует сильнее, чем любая реальная угроза.
Исследования показывают, что руководители не готовы передавать задачи из-за неуверенности в том, что можно делегировать, желания самому получить признание и боязни вырастить конкурента. При этом 60% предпринимателей признают, что операционная перегрузка - их главная проблема.
Партнёр говорит: "Ты выбираешь между мной и бизнесом". Дети спрашивают: "Пап, а когда ты поиграешь со мной?" - и вы отвечаете "завтра" уже третий месяц подряд. Друзья перестали звать, потому что вы всё равно откажетесь или отмените в последний момент.
Статистика безжалостна: Отсутствие границ между работой и личной жизнью - одна из главных причин выгорания. Компании экономят, перераспределяя обязанности на оставшихся сотрудников, что приводит к хроническому переутомлению. Для предпринимателя это ещё критичнее - он сам себе перераспределяет ВСЁ.
Во что это превращается:
Вы забыли, когда последний раз были в спортзале
Питаетесь на бегу - кофе, сэндвич, кофе, доставка в офис
Спите 5-6 часов, просыпаетесь разбитым
Секс? Хобби? Путешествия? Всё это "когда-нибудь потом"
Предприниматель настолько сильно идентифицирует себя со своим делом, что его личная ценность начинает определяться исключительно карьерными достижениями - прямой путь к выгоранию. Постоянный контроль, необходимость общаться с клиентами и партнерами, подавление естественной агрессии из-за перегрузок истощают психические ресурсы.
Вы контролируете каждую запятую в коммерческом предложении. Проверяете каждый счёт перед отправкой. Читаете всю переписку с клиентами. Утверждаете дизайн каждого поста в соцсетях.
Что на самом деле происходит: Микроменеджмент - это не забота о качестве. Это страх и недоверие. Страх, что без вашего контроля всё рухнет. Недоверие к способностям команды. И знаете что? Вы сами создаёте эту реальность.
Когда руководитель постоянно вмешивается, сотрудники перестают думать самостоятельно. Зачем? Всё равно переделают или не одобрят. Формируется "выученная беспомощность" - команда ждёт указаний по каждой мелочи. Вы сами себя загнали в ловушку, где вынуждены контролировать всё, потому что никто больше не берёт ответственность.
Любое избыточное вмешательство противоречит цели делегирования - развить сотрудника и освободить своё время. Золотое правило: доверяй, но проверяй в заранее оговоренных точках контроля, а не каждую секунду.
Помните, как всё начиналось? Горящие глаза, энтузиазм, драйв. Каждый новый клиент был победой. Каждая сделка - праздником. А теперь? Открываете утром ноутбук с чувством тоски. Работа превратилась в рутину, в обязанность, в бремя.
Это классическое выгорание достигатора. По данным 2025 года, около трети россиян страдают от профессионального выгорания, причём более 35% из них не нашли решения за пять лет. Выгорание становится скрытой эпидемией на рынке труда. Особенно в IT-секторе, маркетинге, PR - там, где более 60% работников сталкиваются с чрезмерной нагрузкой и хроническим стрессом.
Признаки выгорания:
Эмоциональное истощение - вы чувствуете себя опустошённым
Цинизм и отстранённость - клиенты раздражают, сотрудники бесят
Снижение продуктивности - делаете в два раза медленнее, чем раньше
Потеря смысла - каждое утро спрашиваете себя "Зачем?"
Выгорание - это не слабость, а системный сбой в управлении. Не вы виноваты - виновата система, которую вы построили (или не построили).
Самый страшный вопрос: "Что будет с бизнесом, если с вами что-то случится?" И вы не знаете ответа. Потому что без вас бизнес остановится через неделю, максимум через две.
Это не бизнес. Это самозанятость с сотрудниками. Настоящий бизнес - это система, которая работает без владельца. Макдональдс работает без Рэя Крока. Apple работает без Стива Джобса. А ваша компания не проживёт без вас и месяца.
Диагностика на честность:
Можете ли вы не появляться в бизнесе неделю, и всё будет работать?
Знают ли сотрудники, что делать в критических ситуациях без вас?
Есть ли у вас описанные процессы и регламенты?
Может ли кто-то заменить вас хотя бы на 50%?
Если на большинство вопросов ответ "нет" - вы не владелец бизнеса. Вы самый незаменимый (и самый измотанный) сотрудник.
Давайте честно. Если ничего не изменится, что произойдёт через год? Через три? Через пять?
Сценарий №1: Выгорание и крах
Организм не выдерживает темпа. Сначала тревожные звоночки - панические атаки, бессонница, депрессия. Потом серьёзные диагнозы - инфаркт, инсульт, диабет. Исследования показывают: каждый второй, кто столкнулся с выгоранием, в итоге увольняется. Для предпринимателя это означает - закрывает бизнес.
Сценарий №2: Потеря семьи
Партнёр устал ждать. Дети выросли, но вас не было рядом в важные моменты. Развод. Алименты. Чувство вины, которое не купишь ни за какие деньги. Вы построили успешный бизнес и разрушили всё, что действительно важно.
Сценарий №3: Застой и деградация
Пять лет одна и та же выручка. Конкуренты обогнали. Рынок изменился. Вы устарели. Бизнес превратился в жалкое подобие того, чем мог бы стать. Вы работаете в два раза больше за половину возможного результата.
Экономические последствия выгорания становятся очевидными: уход ключевых специалистов приводит к замедлению проектов, увеличению затрат на подбор новых сотрудников. Для собственника бизнеса это означает не только личный крах, но и крах всего дела.
Хорошая новость: из этой ловушки есть выход. Плохая новость: выход требует работы на трёх уровнях одновременно.
Уровень 1: Стратегический (Бизнес-трекинг)
Нужен внешний взгляд - трекер, который поможет найти точки роста, выстроить систему, создать процессы. Кто-то, кто задаст правильные вопросы и поможет увидеть лес за деревьями.
Уровень 2: Операционный (Бизнес-коучинг)
Нужно научиться делегировать, выстроить команду, создать управленческую систему. Коуч поможет преодолеть внутренние барьеры и развить навыки, которых не хватает.
Уровень 3: Психологический (EMDR-терапия)
Нужно проработать глубинные страхи, токсичный перфекционизм, установки из детства. EMDR-терапия помогает за 6-8 сессий переработать травматические убеждения "я недостоин", "всё должно быть идеально", "никому нельзя доверять".
2026 год станет определяющим для компаний и предпринимателей в плане выстраивания грамотной стратегии против выгорания. Только изменив подход к работе, бизнес сможет справиться с этим вызовом. Выгорание - это не слабость, а системный сбой в управлении.
Для тех, кто вкладывается в продукт, а клиенты хотят только скидку
Пожалуй самый частый комментарий который я слышу от потенциальных клиентов:
«Клиенты придут ко мне на открытие за моим продуктом, а не твои визитки и красивые стены смотреть, лучше я эти деньги в продукт и таргет вложу, чем в дизайн.»
На чем основано это утверждение непонятно, какие исследования / факты легли в основу - загадка, потому что с дизайном никто из них не пробовал.
Давайте разбираться, дизайн - это как «брендовая сумочка» / красивая картинка без которой можно прожить или функциональная необходимость?
Вы помните чьи это образы?
Я не случайно выбрала старые образы брендов. Не смотря на обновление и время, они все равно якорятся в вашей памяти - это и есть функция визуальной стратегии.
Визуальная стратегия - яркий маркер связанный с образом вашего бренда, который засел в голове у клиентов.
Чем больше раз потенциальный клиент увидит ваши образы, тем быстрей привыкнет, будет считать безопасным и знакомыми. Тем чаще будет выбирать вас.
Газпром: синий - привычный деловой, но много металла и обтекаемых форма показывают, что они идут в ногу со временем - инновация, современность это отличает на фоне других консервативных гигантов.
Золотое яблоко: Привычный - сохранили лого, но сделали объемным - нарушает правила привычного восприятия, яркий лаймовый - привлечет молодую целевую аудиторию.
Счастье: амурчики - элемент стиля рококо - отсылка к классическому Петербургу через, яркий цвет - выделяет для привлечения молодой аудитории - интеллигенция + современность.
Чем больше диссонанс и противоречие, существенней разница между привычным и нетипичным элементами, тем быстрей запомнят, те чаще будет выбирать вас.
Чем чаще потенциальный клиент видит образов вашего бренда, тем чаще будет выбирать вас.
4. Чем больше органов чувств на которые воздействует ваш бренд, тем лучше запомнится - визуал, тактильность, запах, вкус, звук.
Воздействуя на все органы вас запоминают во всех форматах - это усиливает привязку к компании. Когда мы вспоминаем запах / звук вкус, в нашей памяти обязательно всплывет и картинка, связанная с этим - при звуке Netflix, мы вспоминаем заставку, при рычании люва, вспоминаем Metro-Goldwyn-Mayer, при запахе Макдональдс - вспоминаем логотип, клоуна, упаковку Хэппи Милл, бургер, его вкус.
Т.е. по факту дизайн - это инструмент, способствует чтоб клиент вас быстро запомнил и при малейшем напоминании ваш продукт быстро всплыл в памяти. Чем сильней эта связка, тем чаще будет выбирать вас.
И да, хочется сказать, что целевая аудитория. Но посмотрите сколько людей в общественном транспорте с айфонами про макс. Так что эту гипотезу сразу отметаем. Люди находят деньги на все, чего действительно хотят.
Давайте представим, что если бы у крупных компаний не было визуальной стратегии? Как бы мы их воспринимали?
Без визуала:
Как 99% безликих предприятий страны, какая-то компания, добывают, перерабатывают нефть, заправка без названия (рискнете на такой заправится? особенно в дальней дороге).
Кто они в наших глазах сейчас:
гигант, крупнейший холдинг, где престижно работать, с ними статусно сотрудничать, у них не страшно заправлять машину.
Без визуала:
Забегаловка с безвкусной едой, но быстро готовят.
Мы их знаем как:
популярный семейный фаст-фуд гигант, в незнакомом городе скорей выберешь его для перекуса, чем любой другой незнакомый стрит-фуд, просто потому что уверен в стандарте, ну как минимум не отравишься.
Без визуала:
Питерский ресторан с разной репутацией и дорогие конфеты.
Мы знаем как:
Современный бренд с питерским характером, локальная сетью. Авторские сладости, которые классно приобрести в подарок, любят туристы как символ современного Питера.
Давайте честно когда мы в чужом регионе и хотим быстро перекусить, то выберем знакомое сетевое место, потому что как минимум - это гарантирует, что вам не поплохеет. Чем незнакомую шавермячную.
Если вы путешествуете на машине, то точно будете заправляться на заправке со знакомым названием, потому что хотите быть уверенным в том, что заливаете в машину, а не встрять где-нибудь на дороге.
Можно создавать на сколько угодно крутой продукт, но мы выбираем глазами и без узнаваемых визуальных триггеров, вы так и останитесь маленьким самопальным брендом, независимо от размеров производства. Маленьким - потому что вас не знают и не узнаю.
Мы не узнаем бренд по вкусу шоколада или особенному крою носков, но мы всегда знаем бренды с которыми есть другие визуальные и эмоциональные связки.
Не имеет значение взять крупные или локальные бренды, суть сводится к одному - вы не найдете ни одного масштабируемого (в рамках района или мира) бренда без визуальной стратегии, т.к. без нее рост невозможен.
В апреле 2023 года мы запустили необычный для нас проект - ремонтный сервис нового формата. Первого клиента нашли только в начале лета, но уже с первого проекта удалось достичь запланированной прибыли. Расскажу, как мы создали современную компанию для поколения "новых денег", которые не готовы к тому, что прораб будет класть половину стоимости ремонта себе в карман, а сроки растягиваются без ограничений и почему это оказалось прибыльным бизнесом.
Как всё начиналось
Конец 2022 года. Я работал менеджером проектов в крупной IT-компании, мой друг Антон - тимлидом в другой известной технологической компании, а Дима занимал позицию backend-разработчика в третьей. У всех стабильные зарплаты, интересные проекты - жизнь шла своим чередом, пока Антон не решил купить квартиру в новостройке.
После долгих поисков он остановился на 85-метровой квартире в ЖК около метро Саларьево - современный комплекс с подземным паркингом и зелёным двором. Как типичный программист, к поиску ремонтников он подошёл педантично: изучил десятки предложений, провёл собеседования с кандидатами. В итоге выбрал бригаду с Авито с "15-летним опытом работы".
Денис (это я:) - один из создателей сервиса
За время ремонта у Антона мы с Димой часто приезжали к нему - помочь, посоветовать, и просто поржать над очередными косяками строителей. У нас обоих за плечами был серьёзный опыт управления командами, внедрения процессов, автоматизации и контроля качества. И знаете что? Нам казалось, что главное в ремонтном бизнесе - это грамотный менеджмент и организация процессов. И на самом деле, все примерно так и есть.
День когда мы решились
Если честно, мысли о собственной ремонтной компании появились у нас задолго до этого случая. В IT-тусовке часто шутят, что в России есть три верных пути: вебкам, айти и стройка. И мы, насмотревшись на хаос в ремонтной сфере, не раз обсуждали возможность открытия своей “фирмы”.
Мы выделили основные проблемы, которые должны были исправить с помощью своего сервиса
Первое - это постоянно растущие сметы и "задранная стоимость" на работы. Ну вы серьезно? Почему для меня ремонт в квартире должен чем-то отличаться от заказа носков на Вайлдберриз? Почему-то там нет такого, что цена носков может вырасти в 2 раза за время доставки. А тут начальная смета в 1 миллион превратилась почти в 1,7! И каждый раз это "ой, тут стены кривые", "ой, а тут придется докупить", "ой, а это мы не учли".
Второе - это бесконечно растущие сроки. Это еще хуже. Как люди с опытом в менеджменте, мы прекрасно знали, что растущие сроки – это всегда раздолбайство управления и ленивые рабочие. Но тут было чуть посложнее, об этом чуть позже. У Антона обещали сделать за 4 месяца, а в итоге растянули на 8.
Третье - хитрые прорабы. Это вообще отдельная история. Когда прораб говорит "давайте я сам закуплю материалы, у меня скидки", знайте - он накинет сверху процентов 30-40. А еще есть "срочные работы", которые почему-то не были учтены в смете. И конечно, вечная классика - экономия на материалах: заказываешь одно, а привозят что-то попроще, но по той же цене.
Целевая аудитория
А параллельно с этим мы определили нашу целевую аудиторию. Чтобы выделиться на конкурентном рынке, мы решили ориентироваться на молодых IT-специалистов и представителей “современных” профессий, живущих в Москве в возрасте 30-40 лет. Тех, кто покупает квартиру в новостройке и привыкших к хорошему сервису. Кто не готов, что его будут водить за нос и разводить на деньги.
Что с ценой?
При этом очень важно было держать цены НИЖЕ, чем у других компаний, иначе на рынке просто не выжить. В премиум сегмент нужен "пропуск" в виде большого количества работ для определенного типа клиентов, поэтому нам было понятно, что "брать" много - пока что, непозволительно. Но мы нашли способ: автоматизация процессов, прямые поставки материалов, четкое планирование работ и никаких скрытых накруток. Но несбыточной мечтой это покажется только обывателю: на самом деле сервис и правда должен быть таким, вообще любой.
История первого заказа летом 2023 года
А теперь самое интересное - наш первый заказ. Это была отдельная эпопея. Начало лета 2023, звонок от потенциального клиента.
Первый клиент оказался прямо "в яблочко" - тоже айтишник (пришедший из первой контекстной рекламы в яндексе запущенной на 20 тыс.), работал в крупной компании, купил двушку в панельке 80-х годов. Причем достаточно убитую - стены местами с дырками, старый паркет, трубы помнящие еще Горбачева... Но нам, если честно, даже повезло что первый объект был не новостройкой. На старом фонде учиться легче - там хотя бы есть на что посмотреть, в отличие от новостроек, где все "сюрпризы" спрятаны в голых стенах.
Дырка в стене была ДО демонтажа. Клиент купил квартиру с "убитым" ремонтом подешевле, в надежде сэкономить
Как мы мастеров искали
Начали с поиска бригады. Вот тут был первый холодный душ - оказалось, что найти классных специалистов без своей наработанной базы очень сложно. Мастера хорошего уровня либо уже при деле, либо просят космос. А те, кто сразу соглашается - ну, вы понимаете. За две недели провели больше 10 собеседований (назовем их так😊). Причем процесс собеседования мы сразу сделали "как в айти" - тестовые задания, проверка портфолио, разбор технологий работы. Бригадиры были в шоке - некоторые прямо уходили с собеседований, когда мы начинали распрашивать про технологии укладки плитки и показывали фотографии косяков с объектов с форумов.
В итоге нашли бригаду - два брата, которые до этого работали в крупной ремонтной компании, но ушли потому что устали от "серых" схем – по отношению К НИМ ЖЕ. В основном - задержки з/п и прорабы.
В том же санузле, но уже после демонтажных и некоторых черновых работ. Братья очень помогли нам с первым ремонтом, кроме этого, они дали нам контакты проверенных рабочих, которые впоследствии делали ремонт вместе с ними
Купили первый комплект инструмента - это отдельная история на 100 тысяч рублей. Ещё сразу купили свою тепловую пушку - это из необычного. Большинство компаний привлекают "потолочников" на субподряд. Мы захотели сразу начать формировать свой инструментарий для будущих сотрудников. Зато потом эта закупка очень помогла - не зависели от того, что принесет с собой бригада. Позже, когда начали расширяться купили свою штукатурную станцию. Это, на удивление, было самой выгодной покупкой.
Первые сложности
Начали ремонт. И тут поехало... Первый сюрприз - когда начали снимать старую штукатурку, оказалось что стены буквально рассыпались. Плюс под старым линолеумом в коридоре нашли деревянный пол с насыпью под ним.
Тут был первый серьезный разговор с заказчиком. Объяснили ситуацию, показали все фотки, рассказали что сколько будет стоит в соответствии с прайс-листом. Тут очень помогло то, что мы сразу взяли за правило - фотографировать вообще все. Каждый этап, каждый слой, каждую трубу.
С материалами тоже было весело. Первый месяц я лично объездил все крупные строительные магазины в радиусе 30 км. Искал поставщиков, договаривался о скидках. Помню, как чуть не купили партию плитки по "супер-выгодной" цене, а потом выяснилось что это условно "второй сорт" - брак, который продают через "серые" схемы.
Cделали систему закупок: (Первый заказ полностью сделан из материалов, купленных в Петровиче и на маркетплейсах). Бригада присылает список - мы проверяем цены у 3-4 поставщиков и заказываем где дешевле.
Мы сразу внедрили систему ежедневных фото-отчетов и еженедельных созвонов. Плюс сделали чат в телеграме, куда скидывали все чеки, все накладные, все фотки. Такая прозрачность очень помогла - клиент видел, что мы не химичим с ценами и не пытаемся на нем нажиться.
В итоге сделали.
Братья советовали нам недостающих специалистов по ходу ремонта и постепенно, укладываясь в срок мы сдавали клиенту новый и новый этап. Честно, это было не так сложно как казалось в начале, но нужно понимать, что на самом деле, проблем по ходу ремонта и мелких трудностей было ОЧЕНЬ много, просто мы как люди привыкшие, понимали что сейчас это и есть наша работа , за которую нам платит клиент - взять на себя все заботы по ремонту. Но серьезных форс-мажоров не возникало, максимум понервничали, когда внесли предоплату потолочникам, которых нашли по объявлению, после чего они явно начали задерживать сроки, но в итоге, все обошлось. Нам и до этого было ясно, что чем быстрее мы соберем свой , хотя бы, небольшой штат, тем лучше и выгоднее. Но для этого надо быть уверенным в постоянном потоке заказов, что мы на тот момент, не могли себе позволить.
Главное - мы поняли как надо и как не надо. Все закупки только через нас. Все договоренности - только в письменном виде.
По деньгам первый проект получился условно в ноль - не считая наших вложений в инструмент и рекламу. Но мы получили бесценный опыт, наработали связи с поставщиками (если это можно назвать так пафосно) и главное - поняли, что наша модель рабочая, хотя на тот момент не были в этом до конца уверены. Наши сомнения развеяло лето 2023 года.
Наша первая работа, которую нам помогли закончить "братья", советуя недостающих мастеров на каждый этап работ. Цена работ для заказчика вышла 750 000 рублей. Летом 2023 года, за аналогичный объём работ авитовские бригады просили до миллиона(!)
Сайт и маркетинг или как мы общаемся с клиентами ещё до первого звонка
Кстати, про сайт. Первую версию мы сделали за пару вечеров на Тильде - максимально простую: фотки, цены, контакты. Знаете что? Он у нас до сих пор такой – но с значительно изменённым UI/UX. Я иногда ловлю себя на мысли - вот мы же, можем сделать что-то крутое, с личным кабинетом, онлайн-сметами... Но потом смотрю вордстат, статистику и думаю - а зачем? Клиенты находят нас, звонят, все работает. Иногда лучшее решение - самое простое.
На главной странице "в лоб" о том кто мы, наши конкурентные преимущества, специализация и примеры работ
Сразу "ярко" заявляем о действующих скидках. Кроме этого, простым текстом пытаемся общаться с клиентом и убедить его в нашем сервисе, пока что, не общаясь с ним лично - конверсия в лиды увеличилась значительно, но важно, чтобы все предложения были реальны
А вот ворд стат. За последний месяц нас искали 680 раз не считая статистики переходов по прямой ссылке. Доказательство того, что дорогой сайт не нужен. Наш стоит 6 000 рублей в год, а сделан за 20 часов
Примеры лучших работ как маркетинговый инструмент
Оставляли подобные фото с примерами работ и вотермаркой в отзывах к жилым комплексам. Отличный маркетинговый инструмент - сразу определяем нужную ЦА и бесплатно заявляем о себе. Точно знаем, что минимум один клиент был из отзывов яндекс - поэтому работает
Как мы масштабировались и разбирались в проблемах ремонта
Теперь про то, как мы начали разбираться в проблемах ремонта и потихоньку расти. Знаете, за этот год мы много думали - почему вообще ремонтные компании задерживают сроки и не могут сделать работу по первоначальной цене? И нашли несколько интересных моментов.
Первое - сроки. Тут даже копать глубоко не пришлось - сам рынок сформирован так, что клиенты просто привыкли к задержкам. "А, ну это ремонт, тут всегда так" - классическая фраза. Благо тут нам помог опыт организации процессов из айти. Четкие спринты, ежедневные отчеты, календарный план. Работает как часы, если не филонить.
Второе - вечно растущая цена. Вот это было сложнее. В новостройках еще можно точно посчитать, а во вторичке... Но благодаря наработкам этот вопрос стал гораздо яснее. При правильно организации процессов, непредвиденные работы лучше оплатить из своих средств, чем терять клиента. Только так и делается сервис.
Третье - больная тема - воровство на материалах. Тут мы конкретно закрутили гайки. Завели строгий учет, до последнего мешка штукатурки. Прорабам сразу сказали - любая жалоба от клиента на нечестность - это конец сотрудничества. Знаете что самое смешное? Когда начали работать честно, оказалось что маржа все равно хорошая. Просто многие привыкли что надо обязательно накручивать еще и еще.
Неприятные особенности прозрачного сервиса
Большинство компаний, которые начинают работать честно, быстро сдуваются. Потому что сам потребитель привык к плохому сервису. Приходишь к клиенту, говоришь "мы все сделаем четко по смете и в срок", а он смотрит с недоверием - "да ладно, так не бывает". Сейчас в 2024-м ситуация получше, но рынок все еще очень консервативный.
Продвижение или как мы брали “Новую Москву”
Наш любимый Прокшино в Новой Москве - в 2024 году, это самый перспективный район в котором покупатели - наши потенциальные клиенты
Расти начали потихоньку. Сначала сделали специальные цены для новой Москвы - там как раз много новостроек, где мы хорошо научились работать. Потом пошли заказы по рекомендациям. Когда я говорю “пошли” заказы нужно понимать, что это 1-3 заказа в месяц стабильно, что на самом деле, тогда казалось не мало. С рекламой экспериментировали забавно - оставляли визитки в подъездах (да, просто старые добрые визитки!), ставили рекламные ящики у офисов продаж в дни выдачи ключей.
Был случай, когда на одном ЖК поставили такую стойку, а через неделю риелтор оттуда сам позвонил и предложил взять себе процент, если клиент пойдет к нам.
Сейчас берем 2-5 заказов в месяц, (летом было 5 в месяц, если разделить). Большинство клиентов приходят по рекомендациям. Штат за год работы постепенно собрали свой. Трудоустроено 14 сотрудников. Если их не хватало (как летом), привлекали мастеров с которым уже работали раньше, по договору ГПХ. Просили всех регистрировать самозанятость или ИП – это было тяжело, но зато честно платим налоги по Доходы – расходы.
Как устроен процесс
Знаете, что самое сложное в ремонтном бизнесе? Нет, не поиск клиентов и не работа с материалами. Самое сложное - это выстроить систему, которая будет удовлетворять запросы клиента и при этом позволит компании зарабатывать. Мы долго думали над этим и придумали несколько интересных решений.
Начнем с оплаты. Если посмотреть на московский рынок, там забавная система - вроде бы без предоплаты, но это только за первый, самый дешевый этап. А потом - бац, и клиент должен внести 50% от всей суммы. И попробуй не внеси - бригада уйдет на другой объект. Мы сделали иначе: разбили весь ремонт на этапы (их получилось 12 для капитального ремонта), и берем предоплату только за текущий этап. То есть клиент всегда понимает, за что именно платит, и может контролировать процесс.
С договорами тоже интересно получилось. Сначала делали один стандартный, а потом поняли - люди разные, запросы разные. Сейчас у нас три варианта: просто на работы (для тех, кто сам хочет закупать материалы), на работы плюс материалы (самый популярный), и полный пакет с дизайн-проектом. Кстати, про дизайн - мы не держим штатных дизайнеров, работаем с фрилансерами. Так получается и дешевле для клиента, и качество выше - каждый дизайнер специализируется на своем стиле.
Первый образец договора, который ставили на сайт
Расчёт стоимости
Расчет стоимости работ - отдельная история. Когда начинали, было очень сложно. На рынке нет четких цен - один мастер берет 3 тысячи за квадрат стяжки, другой - тысячу, третий вообще говорит "ну давайте посмотрим по факту". Сначала работали по среднему прайсу, но часто уходили в минус по отдельным этапам - то бригада дороже встанет, то материала больше уйдет. Сейчас, когда появились постоянные сотрудники, стало проще - мы точно знаем их расценки и можем давать фиксированную цену.
Материалы
Выяснилось, что в крупных магазинах часто дешевле в сравнении с рынками стройматериалов, особенно если ловить акции. Плюс появились маркетплейсы - там вообще красота по ценам. И главное - полная прозрачность, клиент сам видит все позиции. Если находим материал дешевле - возвращаем разницу. Был случай, когда на керамограните сэкономили клиенту почти 30 тысяч - просто потому что, нашли ту же плитку в другом магазине по акции.
Как работаем сейчас
Сейчас берем 2-5 заказов в месяц, зависит от сезона и сложности объектов.
Процесс обкатан до мелочей: сначала выезд на замер, потом предварительная смета. Если клиента все устраивает - детальный расчет и договор. Дальше начинается самое интересное - согласование материалов, закупки, работа.
Особенности продвижения и подводные камни
С продвижением интересно получилось. Сначала, как все, полезли на Авито. И знаете что? Не зашло. Там своя специфическая аудитория и конкретно у нас, с Авито “ не пошло”.
Свежий пример страницы с авито в категории "Ремонт квартир". Как клиенты определяются с подрядчиком среди тысяч однотипных объявлений - хороший маркетинговый вопрос, который мы решаем, после чего полноценно "зайдём" на авито
Пробовали контекстную рекламу яндекс - тоже так себе результат. Клики дорогие, конверсия низкая. Зато отлично зашла таргетированная реклама в Instagram* (*запрещен в РФ) и реклама в районных пабликах ВКонтакте. Особенно в группах новостроек в ТГ - там как раз наша целевая аудитория.
Но главный канал - сарафанное радио. Причем работает оно интересно. Всегда знаешь , от кого пришли заказчики и проще выстраивать коммуникацию. Есть клиент - он доволен, рассказал коллегам - и понеслось. За три месяца получили еще два заказа от сотрудников той же компании. Выходит такой “корпоративный ремонт”)))
Были, конечно, и провалы в продвижении. Пытались работать с риелторами - предлагали им комиссию за клиентов. Не пошло - у них свои схемы, свои бригады. Пробовали давать рекламу в лифтах, входных группах - тоже мимо, ни одного обращения, но тут скорее из-за того что эта реклама буквально на день.
ИТОГ
Сейчас мы существуем уже чуть больше года и в целом смотрим на ремонтный рынок не так, как раньше. За это время мы сделали несколько важных заметок для себя:
Оказывается, большинство проблем в ремонте - это не технические сложности, а банальная организация процессов. Когда все четко спланировано и каждый знает что делать - даже самый сложный ремонт идет как по маслу.
Мы поняли, почему многие компании "химичат" с ценами и сроками - просто потому что не умеют нормально считать и планировать. Когда все процессы выстроены правильно, можно работать честно и все равно оставаться в плюсе.
Самое сложное - это не найти клиентов или научиться делать ремонт. Самое сложное - это переломить привычку рынка работать "по-серому". И заказчики, и исполнители настолько привыкли к непрозрачным схемам, что честный подход вызывает удивление.
Мы до сих пор учимся. Каждый объект - это новый опыт и новые вызовы (особенно по части коммуникаций с клиентами). Но главное - мы видим, что наша модель работает и пока что, нам удается держать ценник немного ниже рыночного, за счёт того что до сих пор не имеем в найме маркетологов, IT, отдела продаж и менеджеров по продажам. Стараемся нанимать именно рабочих, все остальное можно отдать на аутсорс.
Уважаемые пикабушники, были рады составить для вас эту статью! С любовью, СК Комната
👆Это прям топовая фраза, и большинство экспертов находятся именно в этих вопросах...
Получается, идея "Зачем нужны воронки" - продана. Теперь нужно погрузить в процесс...
Погружаем😎
Смотрите открытый урок "Как построить воронку, чтобы запустить продажи даже в маленьком блоге!
ЧТО УЗНАЕТЕ:
👉этапы, построения работающей воронки
👉ошибки, которые влияют на конверсию воронки
👉с чего начать и чем закончить -разложили всё по полочкам
До 23.05 доступны АУДИОРАЗБОРЫ, чтобы ещё круче разобраться в системных продажах🔥
👉ОТ ВАС:
-в тексте или голосом обозначьте свою самую актуальную задачу
-скиньте ссылку на свой тг/инсту/чат бот и тд (что есть)
👉ОТ МЕНЯ - разбор в голосовых, где вы получите:
-что можно улучшить в проекте уже сейчас
-на что обратить внимание, чтобы повысить продажи
-триггерные действие, которое увеличит/запустит продажи
Круто?
Круто😎
ссыль на тг канал в профиле
В данной статье я хочу рассмотреть проблему масштабирования компаний и поделиться рассуждениями, появившимися после найденной мной аналогией в производстве, неожиданно, сыра.
Но сначала я хочу рассказать про один из способов получения новых знаний для работы - это перенос и адаптация знаний из других сфер.
Так уж получилось, что меня достаточно хаотично помотало по жизни, в течение которой я успел поработать в разных сферах и хоть преимущественно на организационных, но разных позициях, поэтому пришлось научиться извлекать лимонад из собранных кислых лимонов - это активно использовать насмотренность, используя полученные знания в одних сферах для адаптации в других.
То, что в рамках ведения проектов совпадает в разных сферах, я отношу к общей проектной теории, а что не совпадает - к специфике предметной области.
Данный прием я продолжаю использовать и внутри IT, изучая разные части проектов и направлений. Например, коммуницируя с инженерами SRE и DevOps (такие ребята, которые делают так, чтобы разрабатываемая система была стабильна, а ее новые версии поставлялись быстро и исправно), я подчеркнул для себя, как можно организовать управление инцидентами в исполнении рабочих процессов, хотя изначально эта штука была направлена на управление стабильностью систем строго в рамках DevOps/SRE, но она просто крайне универсальна.
Или другой пример, в рамках разных секторов рынка IT - если ты набрал опыта по игрострою, то ты можешь использовать такие приемы, как «геймификация» в продуктах, не являющихся играми (вспомните Duolingo - штука для обучения, но цикл ее использования построен как игра).
Наверное, я говорю о чем-то простом, и это просто называется «насмотренность», но есть в этом все-таки определенная часть, не позволяющая этой истории быть банальной - это наличие противоречий в желаниях тех, кто строит свою команду: (а) одновременно берут людей с минимально заполненной чашей знаний и навыков, чтобы было проще обучить специалиста «под себя», не тратя сил на их переобучение, и (б) хотят опытную, насмотренную команду с навыками, которые сложно получить, работая только над одним проектом.
Само по себе противоречие для любой системы - это нормально и ожидаемо, это в целом свойственно сложным системам, и это условие, которое нужно принять и учесть, выбирая способ увеличения насмотренности: нужно извлекать новые знания так, чтобы меньше сталкиваться с данным противоречием.
И хоть периодическая смена работы является самым быстрым способом набора насмотренности, особенность конкуренции на рынке труда такова, что есть небезосновательная дискредитация кандидатов, меняющих работу каждые полгода - это действительно красный флаг в резюме, который может подтолкнуть к предположению, что человек не может удержаться на одном месте долго.
Есть способ попроще, чтобы не набрать красных флагов - это менять проекты внутри одной компании, накапливая проектную насмотренность, или выбирать компании с высокой интенсивностью продуктовой разработки.
Но мы рассмотрим еще более простой способ - это искать вдохновение, новые идеи и концепции совсем не в IT, но при этом подходящие под применение в IT, на стороне, как, например, делал Алан Кэй, один из разработчиков концепции ООП (объектно-ориентированное программирование), который вдохновлялся клеточной биологией, перенося поведение клеток на объекты в программировании, и при этом у него не было образования биолога - это было просто ему интересно.
Строго говоря, это называется «метафорическое мышление» - способность находить аналогии между разными областями знаний, переносить идеи, принципы или структуры из одной системы в другую для решения задач или создания новых концепций.
Немного поясню за контекст проблемы, о которой я много думал в последнее время: за последний год мне повезло встретить больше новых и крутых специалистов, чем обычно, при этом с представлениями, которые мне раньше не встречались. Один из них, технический директор на консалтинге, имеющий много опыта работы как и за границей, так и на отечественные компании, с которым я обсуждал свои соображения по проблемам масштабирования в целом по IT (это второй контекст - я встретил много проектов, находящихся в кризисе масштабирования), и он поделился со мной наблюдениями и сравнением нашего IT с западным: «У нас инженеры сильнее, а менеджеры и бизнес - слабее».
И действительно, я вспомнил, как лет пять назад работал с одним польским издателем мобильных игр, представляя со своей стороны отечественную фирму-разработчика игр, и был удивлен тому, насколько одновременно грамотно у них поставлены процессы, и какие хреновые у них технические решения. Я тогда шутил, что это «высокоорганизационная поставка неверных решений». Т.е. хоть и от обратного, но наблюдение подтвердилось: мы, как и свойственно стране постсоветского пространства, имеем сильную инженерную часть (предположу, что это благодаря большому количеству специалистов из-за бесплатного образования), но при этом слабый организационный элемент в бизнесе (думаю, хоть мы и быстро построили капитализм, все-таки это такая история, которую сложно обогнать).
Это, конечно, типовая проблема ("стартапы vs корпорации и проблема того, как одному перерасти в другое"), но есть хоть и эмпирическое, но четкое ощущение того, что у нас эта проблема выражена значительно сильнее.
Во-первых, как будто есть такая история, где мы построили отечественную сферу IT как сферу мирового аутстафа (предоставление инженеров в аренду), где кешбеком от заказчиков возвращается преимущественно более прокаченными инженеры, а менеджеров, как правило, заказчики уже имеют в штате и обратная утечка мозгов по управленцам идет медленнее.
Во-вторых, у нас нет таких платформ, как PMI (если я это упустил, нет мне прощения - буду рад, если поделитесь) - огромная и мощная платформа по сбору и анализу знаний по менеджменту и ведению проектов, и предположу, что общая программа обучения в университетах может запаздывать к глобальной мете разработки.
В-третьих, специфика самого IT такова, что забуксовка на этапе стартапа в виде отсутствия роста компании не является тем, что ее уничтожит быстро и однозначно - у вас команда в 10 человек, 1 продукт в линейке, рост прекратился уже давно и риски потерять рынок все ближе, но вы все еще зарабатываете миллионы, хоть и стоите на месте.
Для конкретики давайте рассмотрим известный мне случай:
Условная фирма «Есть кибертемка». Условные 8 программистов под прямым управлением Овнера (owner, владелец компании) за пару лет создают на костылях продукт (что нормально для выхода на рынок), который выстреливает и очень быстро завоевывает часть аудитории, подтверждает гипотезы и обеспечивает первый поток прибыли. Точно ясно - надо точно копать дальше, дело стоящее.
Дальше стоят две задачи - обеспечить дальнейший рост, чтобы получить больше клиентов (соответственно, оставить меньше конкурентам, которые уже начали делать аналог и дышат в затылок) и, главное, заранее обеспечить конкурентное преимущество продукта - чтобы он работал стабильно (мы ведь помним, что первая версия была сделана на костылях, которое имеет технические ограничения?), имел много фич и просто не давал шанса конкурентам догнать продукт, когда их аналоги будут готовы.
Соответственно, мало того, что в команду нужны новые специалисты (продажники, рекламщики, аналитики и остальная братия, вроде кадровиков и бухгалтеров), так еще и требуется больше программистов - потому что текущие не успевают и поддерживать действующий продукт, исправляя баги из-за костыльной реализации, и одновременно рефакторить его, чтобы сделать его вообще возможным к добавлению новых фич, и при этом как-то уже сейчас добавлять фичи - потому что кто быстрей - тот и поспел на рынке.
Овнер - крайне крутой мужик, который умеет в выход на рынок, знает и потребности клиентов, и может руководить небольшой командой просто на скиллах операционного контроля, но программистов уже 60, а скоростным методом поставленных замов уже под 10 человек, а скорость разработки все падает, падает, а фич, которые нужно было выпустить уже вчера, уже не сосчитать.
И при этом из изначальных 8 программистов ушли 4, 1 ушел к конкуренту, 1 судится за авторство идеи и оставшиеся 2 борются за то, кто будет тимлидом, подставляя друг друга и не успевая рассказывать новым программистам, как этот код вообще был написан.
Потому что управление бизнесом, финансами, командой и проектами - это абсолютно разные вещи, разные направления и особенно - на разной глубине применения.
Управлять маленькой командой может почти любой, это легко - просто используй операционный контроль, давай задачи голосом, а для сбора обратной связи - ежедневные летучки, например. Задача ушла, через день информация по задаче пришла, все коммуникации прямые.
В данном случае основной орган управления в команде, когда она была из 8 программистов, - это ежедневные летучки на 15-20 минут, где Овнер давал новые задачи и получал отчеты о старых, сразу получал информацию о проблемах и разрешал их «на месте». Все слажено, все просто, все понятно.
Но уже на отметке роста команды в 15 человек ежедневные текучки затянулись на час и более, а объем одновременно разрабатываемого функционала вывел уровень информационной неопределенности до критического, управление сложностью провалено - слишком много информации и проблем, которые можно осознать за один присест.
Что пошло не так?
На самом деле, почти всё, что могло пойти не так, пошло не так, буквально каждый процесс не пережил масштабирования, но мы можем рассмотреть буквально один, чтобы понять, как это выглядит системно и насколько критичны навыки масштабирования, — это то, как организованы коммуникации, а в частности, тот самый орган управления в виде ежедневных летучек.
Когда Овнеру стало ясно, что нужно что-то менять и что главная симптоматика — это длинные ежедневные созвоны, то вместо того, чтобы управлять абстрактностью получаемой информации, он просто перевел ежедневные летучки с голосового формата на текстовый, получив вместо самого эффективного способа общения (ртом в уши) тысячи букв, которые нужно читать каждый день. Сюда же можно прибавить страх к изменению данного процесса, потому что он является единственным органом управления.
На самом деле, как я говорил, Овнер не дурак, и была причина, почему созвон со всей общей командой не был заменен на созвон только с руководителями отдельных подразделений: менеджмент был собран стихийно, повышены разработчики на основании личного доверия, а не компетенций управления, а оставшиеся руководящие позиции взяты «по объявлению», и надежда была на то, что со временем менеджмент будет дотянут до уровня, когда ему можно доверить и делегировать управление. При этом на всё это наложилось и умножилось отсутствием психологической способности к делегированию ответственности и управления.
В частности, в плане коммуникаций, даже после того, как спустя много времени, нервов и шишек была выстроена вертикаль управления, позволяющая управлять командой в 60 человек, эхо старой модели продолжала оставаться: старые разработчики, которые были «в самом начале», использовали прямую коммуникацию с Овнером, так называемые «сквозные коммуникации» через несколько голов, периодически внося хаос в условно стабилизированный процесс.
Почему же так? Всё упирается в одно: проектная модель не была готова к масштабированию, и само масштабирование не было проведено до конца, тем более что это только один этап масштабирования, а теперь представьте компанию в 4500 человек с их дивизионами, холдингами и прочей дичью громадных контор, каждый новый уровень — новый процесс. При этом, если мы выстраиваем абстрактный интерфейс управления для команды А, Б и В, то чтобы все интерфейсы могли использовать в одном новом органе управления, то процессы и структура этих команд должна быть одинаковой, иначе интерфейсы будут разными, и под каждый из них придется разрабатывать уникальное соединение с органом управления.
Соответственно, мы подходим к решению, которое и применяется в обычной мете управления: нужна проектная модель, универсальная, описанная и понятная, которую можно быстро внедрять в разные команды и проекты, с описанием этапов и алгоритмов внедрения. Также очевидно, что такие сложные системы нужно строить с ценностью, где в первую очередь стоит роль, а не личность: модель должна иметь простую ролевую систему, не привязанную к конкретным людям, потому что это ломает сам принцип универсальности и абстрактности. Проектирование таких систем должно быть максимально абстрактным и простым, избегая или минимизируя влияние человеческого фактора — фактора, который может разрушить любую систему.
Для этого, собственно, и есть куча описанных проектных моделей в прожект-менеджменте.
А при том, что всё это полная лажа - есть вещи, которым можно обучить: это правила, алгоритмы действий, описание рабочего процесса и инструкции, грубо говоря, явные знания, текстом на белом, которые можно прочитать и исполнить, построив некую систему, которая сможет масштабироваться.
Но есть вещи, которым нельзя обучить, их можно только впитать - это ценности и культура.
Ценности соучастия, являющиеся фактором облегчения развития и внедрения процессов как фактора выживаемости компании, или понимание продуктовой ценности и взаимосвязи между положением компании на рынке и объемом личной зарплаты.
Или даже что-то более метафизическое - ценности по определенным качествам коллег, позволившие данному стартапу откусить свою часть рынка, включая не только профессиональные качества, но и личностные. А так как это уже про культуру, здесь больше сложных вещей, которые можно описать - локальные истории, юмор, отношения.
Нельзя написать список из пунктов «1. Будь честным. 2. Будь соучастным. 3. Будь крутым» и надеяться, что после прочтения данной инструкции человек станет честным, соучастным и крутым - это просто так не работает, а вот кринжа вызовет достаточно, если кто натыкался на такое.
Можно научить человека двигать таску в тасктреккере, но уже несравненно сложнее сделать так, чтобы он сам хотел сделать это - нужно долго объяснять целеполагание, выгоду для всех, обосновывать выбор решения по сравнению с другими, в общем, это такой момент, который сразу виден в человеке - въезжает ли он в канву ценностей основной команды или нет.
Почему две одинаковые команды разработчиков, работающие над одними типовыми задачами, имеющие примерно одинаковый набор экспертизы, могут быть значительно разными в эффективности, инициативности, скорости обмена информацией и принятия решений - и как сделать так, чтобы одна команда стала такая же, как вторая?
Как можно передать качества, как передавать неявные знания и принципы, если эти понятия нельзя измерить, оценить и потрогать - потому что это, извиняюсь, тонкие материи - культура, мать ее.
И вот тут мы подходим к моменту, который может быть максимально очевидным при прочтении, но для меня это окончательно закрыло противоречие в обоюдно верных утверждениях, что (а) в процессах важна роль, а не личности и (б) кадры решают всё и всё зависит от конкретных людей.
На решение меня подтолкнуло то, как устроено производство сыра среди ремесленного бизнеса.
Есть некий технологический процесс, алгоритмы действий, всякая умная и хитрая техника, которой надо уметь пользоваться, и всё это заменяемо и изменяемо, кроме одного - закваски, которую использует мастер.
Некая колония микроорганизмов, выведенная лично им, находящаяся буквально в одной банке в течение всего времени существования ремесленного предприятия и катастрофически влияющая на вкус итогового продукта, делая его уникальным и обеспечивая узнаваемость сыра конкретного этого мастера.
Причем мастер может сохранить продукт, если сгорит мастерская, сломаются приборы, сменится исполнитель - ничто из этого критически не изменит вкус, если дрожжевая закваска осталась та же, что и была всегда.
При этом ее объем восполняется - колонию подкармливают питательными веществами, и самое главное - дрожжевую закваску можно разделить на две идентичные банки, восполнив и восстановив их объем тем же питанием.
Мы получаем две банки с условно идентичными колониями микроорганизмов, дающими в итоге один вкус сыру, делающими одинаковый продукт. Минимальное расхождения генома и идеальный пример масштабирования - взяли что-то единое, разрубили на две части, откормили обе части, и вот - у нас две одинаковые сущности. И при этом нам не пришлось постигать тайны генетической модификации, получать ученые степени и улавливать тонкие материи, мы тут просто закваску рубим.
Думаю, читателю уже очевидно, к чему я вел.
Недостаточно просто иметь проектную модель, подготовленную к масштабированию с документацией процессов и инструкциями, нужно найти способ передавать и неявные штуки, вроде культуры и всякой тонкой материи, которую сложно уловить.
Помимо этого, критически важна первая, изначальная команда. Первую команду нужно организовать с максимальным вложением сил, отсортировывая и воздействуя, пока еще есть возможность влиять и доносить ценности напрямую, от души в душу, короче.
Первая команда, чей набор ценностей будет эффективен, должна стать дрожжевой закваской, а все будущие команды мы уже отпочковываем от них, не нарушая изначальный состав. Давайте назовем это подразделение «зиро-команда»: зиро-команда должна представлять из себя минимальный набор ролей и экспертизы, который нужен будет во всех следующих скопированных командах.
Как это сделать на примере? Пусть будет тимлид, тест-лид, ведущий аналитик, несколько ведущих инженеров, уже поставленные процессы и устоявшиеся конвенции. Временно увеличиваем зиро-команду, допустим, в полтора раза, добавив руководителям замов, а ведущим специалистам напарников для парного программирования.
Добавляйте постепенно, чтобы масса новоприбывших поступала равномерно, по одному или два, чтобы их объём единовременно не стал критическим и не превратился в новую точку кристаллизации и исход новых ценностей. Запускаете в объёме, который может переварить и перепрограммировать старая команда. Надеюсь, мой подбор формулировок вас не испугал — я говорю про сохранение ценностей и особенности поведения людей при интеграции в новые коллективы. Негативные примеры вы можете увидеть при плохо поставленной порционности прихода иммигрантов — они не интегрируются, а строят анклавы, если приходят большими группами и без процессов интеграции в общество.
Люди — существа социальные и на самом деле вполне склонны к усвоению негласных правил и уставов в монастыре, если только их за раз не приходит слишком много, чтобы иметь возможность переписать действующий устав.
Дайте время порции новоприбывших интегрироваться в процессы, всосать культуру, юмор, ценности и правила, дайте время на отбор и замены.
Далее — отпочковывайте новеньких в отдельную команду под временным арбитражным управляющих из зиро-команды. Проще всего обеспечить это, дав задачи командам в одной зоне работы, разрабатывая модули с отношением «включая», например.
Через время убирайте арбитражное управление и подсоединяйте команду к общему органу управления, чтобы этого у вас не было — команды должны быть равными и иметь прямые линии управления из одной точки.
Поздравляю, у вас две команды.
Да, способ, который я описал, медленнее обычного масштабирования, когда мы описываем некоторую проектную модель и можем сразу, одновременно строить множество подразделений, но в таком случае не будет скопирована культурная ценность, расхождения будут приходить все быстрее, в отличие от копирования через дрожжевую закваску в виде зиро-команды, потому что это связь из разряда «один к множеству», а не «множество к множеству», как в классическом способе.
Тем более, что касается скорости масштабирования — как правильно, это не история того, что масштабирование шло медленно, это история того, что масштабирование **было начато поздно**, а все остальные негативные случаи — это как раз то, когда масштабирование происходило слишком быстро, и команда просто не успевала адаптироваться.
Можно делать медленнее, последовательно, через зиро-команду, если этот процесс налажен и дает нужные результаты. Более медленную историю интеграции процессов проще контролировать.
И, разумеется, я не претендую на открытие — так делают, делают это интуитивно или по рекомендациям в связанной литературе, но я хотел поделиться собственными рассуждениями, аналогиями и, наконец, осветить важный аспект:
Масштабируйте не только команды и проекты, масштабируйте ценности и культуру!
У кого Mac OS Sequoia, скажите плес, в ней спецом сделано так, что отсутствует масштабирование и есть онли регулировка разрешения экрана? Так-то хотелось бы выставить разрешение на 4096х2560, а затем отрегулировать масштабирование, но приходится ставить разрешение на 1152х720, чтобы не было всё мелким.
Исследователь IBM Роберт Деннард в середине 1980-х годов
1974: Масштабирование правил проектирования процессов ИС количественно определено
Статья Роберта Деннарда, исследователя IBM, посвященная масштабированию процессов на МОП-памяти, ускоряет глобальную гонку за уменьшение физических размеров и производство все более сложных интегральных схем.
Линейное уменьшение размеров маски с каждым шагом вперед в литографических возможностях обеспечивало быстрое решение для повышения скорости и снижения стоимости ИС в 1960-х годах. Томас Стэнли из RCA Research Laboratories опубликовал анализ в 1962 году, отметив, что это было особенно актуально для МОП-транзистора, поскольку его критический размер ограничения скорости, длина затвора, лежал в горизонтальной, а не в вертикальной плоскости биполярных устройств.
Уменьшение размера ячейки DRAM с минимальным размером элемента (1985-2000)
Принципы масштабирования были описаны в статьях 1972 года Брюсом Хоенайзеном и Карвером Мидом из Калифорнийского технологического института, а также Робертом Деннардом и его коллегами из IBM. Но именно статья 1974 года Деннарда и др. привлекла внимание отрасли, оказав в результате глубокое влияние на микроэлектронику. Они отметили, что при масштабировании горизонтальных размеров транзистора в определенное число раз скорость увеличивалась в том же числе раз.
Изображение, полученное с помощью СЭМ, транзистора КМОП с размерами менее 100 нм
В то время, когда МОП-память IBM использовала минимальный размер в 5 микрон, они прогнозировали сокращение до долей микрона. (Человеческий волос имеет диаметр 50-100 микрон) Это была первая попытка связать сокращение геометрии с результирующим снижением мощности и улучшением производительности. Она дала «закону» Гордона Мура (1965 Milestone) научную основу.
Процессор Cell на 234 000 000 транзисторов для Playstation 3
В 1976 году MITI организовал Hitachi, NEC, Fujitsu, Mitsubishi и Toshiba в консорциум, Ассоциацию исследований технологий СБИС, которая приняла концепцию масштабирования и объединила ее с японскими оптическими и сверхчистыми производственными возможностями в глобальной гонке за поставку 64K DRAM (1970 Milestone) к концу десятилетия. Потребляемая мощность при таком большом количестве транзисторов ускорила принятие технологии КМОП. (1963 Milestone) Возможность масштабирования КМОП позволила уменьшить размеры до менее 100 нанометров (0,1 микрона) к 2006 году и поставлять такие чипы, как процессор IBM/Sony/Toshiba Cell с 234 миллионами транзисторов для Playstation 3.
С момента появления блокчейн-технологий разработчики и исследователи сталкиваются с концепцией, известной как трилемма блокчейна. Это теоретическое утверждение, что любая децентрализованная система может одновременно достичь лишь двух из трех характеристик:
Децентрализация – отсутствие центрального контроля и равенство участников.
Безопасность – защита сети от атак и компрометации.
Масштабируемость – способность обрабатывать большое количество транзакций за короткое время.
Несмотря на многочисленные попытки найти "серебряную пулю", трилемма до сих пор остается актуальной, особенно в контексте реальных применений блокчейна. Рассмотрим, почему.
Как трилемма проявляется на практике?
В статье Chia Network утверждается, что трилемма блокчейна не просто академическая концепция, а фундаментальная проблема, с которой сталкиваются проекты в реальном мире. Вот несколько примеров:
Bitcoin – самая известная блокчейн-сеть, демонстрирующая выдающуюся безопасность и децентрализацию. Но высокая степень безопасности достигается за счет ограниченной пропускной способности (около 7 транзакций в секунду). Это делает Bitcoin неэффективным для масштабного использования, например, в розничной торговле.
Ethereum – хотя его экосистема активно развивается, особенно после перехода на PoS (Proof of Stake), она все еще сталкивается с трудностями масштабируемости. Высокие комиссии за транзакции (особенно в периоды пикового спроса) подчеркивают проблемы балансировки всех трех компонентов.
Solana – проект, нацеленный на масштабируемость и высокую пропускную способность, жертвует децентрализацией. Высокая зависимость от небольшого числа валидаторов делает сеть уязвимой для атак и нарушения принципов децентрализации.
Chia: пример альтернативного подхода
Chia Network предлагает уникальный взгляд на трилемму, внедряя консенсус Proof of Space and Time (PoST). Этот подход использует существующие ресурсы, такие как дисковое пространство, и стремится обеспечить баланс между децентрализацией, безопасностью и масштабируемостью.
Как подчеркивается в статье, Chia удалось избежать некоторых традиционных проблем:
Децентрализация достигается за счет низкого порога для участия в сети.
Экологичность делает сеть доступной для большего числа участников, что повышает ее устойчивость.
Масштабируемость обеспечивается за счет технологии "CATs" (Chia Asset Tokens) и использования компрессии данных.
Миф или реальность?
Некоторые эксперты утверждают, что трилемма блокчейна – это больше теоретический барьер, чем практическое ограничение. Однако реальный мир показывает, что компромиссы неизбежны. Создание "идеального блокчейна" требует продвинутых технологических решений, таких как улучшенные алгоритмы консенсуса, инновационные способы хранения данных и адаптация сети к современным требованиям.
Как Chia Network подчеркивает в своей статье, трилемма блокчейна реальна, но это не значит, что она нерешаема. Вместо того чтобы пытаться достичь идеала, индустрия должна сосредоточиться на поиске оптимального баланса, подходящего для конкретных целей и приложений.
Будущее: что нас ждет?
Возможно, в ближайшем будущем мы увидим прорывные решения, которые минимизируют ограничения трилеммы. Уже сейчас исследуются гибридные подходы, такие как использование sidechains, шардинга и zk-SNARKs.
Трилемма блокчейна остается ключевой темой в индустрии, определяя, какие проекты добьются успеха, а какие столкнутся с ограничениями. Chia Network показывает, что баланс возможен, но каждое решение должно учитывать реальные потребности пользователей и экосистемы.
Вывод: Трилемма блокчейна – это вызов, который продолжает формировать будущее децентрализованных технологий. Решение этой задачи станет поворотным моментом для всей индустрии.
