0 просмотренных постов скрыто
Несколько корпоративных треков
Показать полностью
2
Корпоративный цирк vs рыбалка
Корпоративный цирк - это такая форма коллективной рыбалки, где:
рыбы нет, озеро нарисовано в PowerPoint, удочка согласуется через три комитета, а успех измеряется количеством встреч про стратегию клева.
Главное отличие от настоящей рыбалки: на рыбалке ты хотя бы честно понимаешь, что природа тебе ничего не должна. В корпорации же все ведут себя так, будто если собрать steering committee, написать roadmap и назначить владельца поплавка, то щука обязана выйти на связь до конца квартала.
Классические номера программы:
1. Удочка как стратегическая инициатива
Кто-то говорит:
Нам нужна удочка.
Через неделю появляется документ:
Fishing Enablement Capability Framework.
Через две недели выясняется, что удочка должна быть reusable, scalable, cloud-ready, compliant и aligned with global fishing strategy.
Через месяц покупают сачок, потому что он уже был в approved vendor list.
2. Клев не случился, но delivery успешный
На рыбалке: не поймал рыбу - ну, не поймал.
В корпоративном цирке:
Fish acquisition outcome was partially achieved through establishment of foundational angling capabilities.
В переводе на человеческий:
Рыбы нет, но мы купили ведро.
3. Архитектурный борд по червю
Команда приходит с простым решением:
Насадим червя и забросим.
Архборд:
А почему червь?
Есть ли target state по наживке?
Какие NFR у червя?
Как червь интегрируется с будущей платформой прикормки?
Почему не Kafka?
И вот уже червь лежит в статусе Approved with conditions, а рыба ушла в отпуск.
4. Ответственность распределена идеально, то есть ни у кого ее нет
На рыбалке все грубо, но честно: кто держит удочку, тот и отвечает.
В корпорации:
бизнес владеет клевом;
IT владеет удочкой;
закупки владеют катушкой;
безопасность владеет запретом на крючки;
платформа владеет концепцией лески;
PMO владеет цветом ведра;
архитектор владеет диаграммой, где все это соединено пунктиром.
Когда рыбы нет, выясняется, что каждый свою часть выполнил.
5. Пилот на одном карасе
Запускается MVP:
Поймать одного карася в контролируемой среде.
Карась ловится. Все счастливы. Делают презентацию на 47 слайдов.
Потом начинается масштабирование на щуку, судака, лосося, морского окуня и неизвестную сущность из соседнего пруда. Оказывается, MVP был сделан на ручной леске, Excel, одном энтузиасте и магии.
Энтузиаст уволился.
6. Платформенный подход к поплавку
Команда хочет обычный поплавок.
Платформа говорит:
Мы не можем поддерживать кастомный поплавок. Нужно использовать enterprise float component.
Компонент:
тонет;
доступен только в Q4;
требует миграции на новую версию крючка;
не поддерживает червя, только стратегическую кукурузу;
зато соответствует global direction.
7. Post-mortem без трупа, потому что никто не признает смерть
Проект не поймал ничего.
Созывается retrospective.
Выводы:
Нужно раньше вовлекать stakeholders, улучшить communication flow, уточнить ownership model и завести рабочую группу по fishing readiness.
Никто не говорит:
Мы ловили в бассейне. Там нет рыбы.
Потому что это токсично и недостаточно конструктивно.
8. Целевая архитектура озера
Самый прекрасный номер.
Текущий пруд мутный, мелкий, с корягами. Но в target state у нас:
прозрачное озеро;
API к рыбе;
event-driven клев;
self-service наживка;
observability по поклевкам;
zero-trust подход к щуке;
data lineage от икринки до ухи.
Roadmap есть. Рыбы нет. Но зато направление правильное.
Итого
Настоящая рыбалка - это когда ты кидаешь приманку и ждешь, что реальность ответит.
Корпоративный цирк - это когда ты кидаешь initiative proposal и ждешь, что ответственный департамент не попросит перенести обсуждение на следующий PI.
Поэтому фраза “тут хотя бы иногда клюет” абсолютно точная.
На рыбалке провал - это тишина, комары и философия.
В корпорации провал - это когда ничего не клюнуло, но все уже разослали minutes с action items.
Показать полностью
ESIM.World выиграл Best Travel IT StartUp 2026 на крупнейшей тревел-IT выставке страны. Рассказываю как
Спикер: Равиль Карасов, генеральный директор eSIM.World. Компания — резидент Сколково.
4 июня в Москве прошёл Travel IT WorkShop — шестнадцать лет подряд это главная выставка технологических решений для туриндустрии. Жюри из профессионалов отрасли. Компании с историей и ресурсами. Серьёзный конкурс.
eSIM.World вышел с дипломом Best Travel IT StartUp.
Проблема, с которой мы шли
Вот сценарий, который знаком каждому, кто отправлял группу за рубеж. Тридцать туристов летят на Бали. Каждый сам разбирается со связью. Итог: тридцать чеков, тридцать разных сервисов, бухгалтерия в панике, руководитель группы не знает у кого интернет закончился в первый день.
Корпоративный тревел-менеджер с этим живёт каждый квартал.
Рынок считал это нормой. Мы построили решение.
Что мы сделали
Личный кабинет для компании: купил eSIM на всю группу разом, система разослала QR-коды каждому, компания получила один счёт и оплатила по безналу. Мониторинг трафика в реальном времени. API и WhiteLabel для тех, кто хочет продавать eSIM под своим брендом.
Основатель Равиль Карасов рассказал об этом на сцене TITW. Не питч — конкретная схема для реальной боли. Жюри выбрало нас.
Момент
Когда объявили «Best Travel IT StartUp — eSIM.World» — ёкнуло. Потому что за этим стоит не красивый слайд, а продукт, который реально работает.
Для туроператоров, тревел-менеджеров и HR-директоров, у кого связь сотрудников за рубежом — регулярная головная боль: пишите, покажем.
Для личных поездок — eSIM.World, промокод LOV15, −15% на тарифы eSIM.
Чтобы стать корпоративным клиентом, оставляйте заявку на сайте.
Берём вопросы связи за границей на себя.
ООО «МСК МОБАЙЛ», 5074114273
Показать полностью
2
Как показать свою эффективную эффективность и вызвать к себе негатив с первых минут
История наверняка не нова, но видимо не все ее знают. В первую очередь это обращение к тем, кто, надеюсь, узнает в ней себя и перестанет так делать.
Итак. Есть компания X. Я руковожу направлением Y в высшем эшелоне руководителей, отвечаю за всё направление целиком. Работа выстроена качественно, год ни у кого вопросов / претензий не возникало. Работа движется, метрики хорошие, в общем и целом не без косяков, но работа делается и все казалось бы хорошо. Ничего не предвещало как говорится.
НО вот хэды нанимают очередного финика. Почему очередного? - Да потому что за год этих эффективных фиников сменилось аж 4 штуки. И каждый внедряет свои супер-эффективные-методики. Но, слава Ганешу, никто из них не лез на мою лужайку или же делали это в пределах корпоративных норм, по нашим флоу работы и мы в рамках наших компетенций и в рамках нашей ответственности естественно выполняли поставленные задачи.
Какая картина рисуется сейчас:
Пришел новый финик. Мужик в возрасте. Считает, что разбирается во всем на свете (спойлер нет) и буквально первым что делает - начинает лезть со своими ахуительными советами в мой отдел. Сначала он решил, что сможет зайти напрямую к моей подчиненной и рассказать как им надо работать. Я вызвал его на созвон, рассказал КАК мы работаем, ПОЧЕМУ мы работаем именно так, а не иначе, чем это обусловлено. Явно ему сказал, что это не его зона ответственности и при условии отсутствия должных компетенций не надо лезть туда куда не просят. Тем более, что для его нужд есть флоу работы специально разработанный, официальный канал подачи заявок - вот туда и пишите. К моим подчиненным заходить напрямую - запрещено. На созвоне сказал - да, я совсем согласен, все понятно, вопросов нет.
Проходит буквально полчаса. Приходит письмо на генеральника с копией меня с примерно следующими ахуительными инициативами, которые протухли лет на 20 примерно:
- давайте внедрять вотерфол и долгосрочное планирование
- давайте внедрять микроменеджмент
- давайте назначать контролеров
- давайте назначим дополнительные встречи ежедневные со сбором чуть ли не всех хэдов
Я просто в ступоре сижу. Я же тебе только что разжевывал буквально как ребенку почему это ВРЕДНО и в наших условиях мы просто банально уроним все процессы и уже без возможности их переподнять. Окей. Отвечаю ему уже письменно то же самое, что проговорил голосом. Далее этот шут начинает включать тему "бизнес платит - бизнес хочет". Да... Возможно... Вот только, дружок, ты что-то попутал. Ты - не бизнес, и я не твой подчиненный и то, что ты пытаешься сотворить - это даже и не твой отдел вообще. То есть ты хочешь чужими руками сначала жар загребать, а потом когда всё разрушишь и тебя уволят как "очередного проходного финика" - кто это все чинить будет?
Пришлось уже более жестко ставить его на место в этот момент и прямо ему писать, что его совета никто не спрашивал. Если есть какие-то конкретные претензии - welcome с номером задачи и будем по косточкам разбирать. Если найдется какой-то факап, который не соответствует флоу - будем беседовать. Естественно ничего предоставлено не было. И не может быть, потому что я лично за всем слежу и процессы выстроены так, что обосраться буквально негде и фиксируется буквально всё, каждый чих.
Далее уже не подтвержденная информация, но скорее всего - он начал капать на мозги хэдам, что мой отдел как-то не так работает. По итогу вместо того, чтобы всем слаженно работать над одним общим делом - мне приходится сидеть и противостоять этой дичи.
Обращение вот к таким вот ЭффективнымЭффективастам. Вы свою всю вот эту вот чудесную манеру работать - держите при себе в работайте в рамках своих компетенций, пожалуйста, не мешайте другим свою работу выполнять. А то пришел тут хер пойми кто... Мне теперь что... За каждым фиником каждый квартал говно вычищать что ли?... Вы меняетесь чаще, чем рулон туалетной бумаги в офисном туалете, а мне под каждого подстраиваться что ли? Очень мило! Давайте не суйте, пожалуйста, свои носы в чужие отделы, где уже всё настроено и всё работает как часы. Не ищите проблемы там где ее нет потому что вам "что-то кажется" или потому что "где-то на прошлой работе вы что-то видели". Нет фактажа - до свидания, закройте дверь с той стороны. Есть фактаж - приходите, будет диалог.
P.S.: при этом многие могут подумать, что это мое такое отношение ко всем новичкам. Нет, отнюдь нет... Также в этот же период взяли зама гендира барышню. Вообще топчик! Просто отлично! Общались 2 часа - все прекрасно. Остались открытые вопросы на обсуждение, но в целом все в норме. И вот именно зам гендира пришла С ВОПРОСАМИ, что и является правильным подходом. А не "с ноги" открыла дверь и не со словами "вы все говно, ща я вас буду учить работать по практикам, которые потеряли актуальность 20 лет назад и никем уже не применяются, не важно, что я в этом ничего не понимаю и вообще это не мой отдел, но все равно давайти!". По итогу 2 часового диалога - закрыто было порядка 90% вопросов. Было не достаточно прозрачности по задчам - собрал ей 2 доски в трекере, дал доступы. Все... Вопрос 10 минут - вопрос закрыт. Потому что правильно была обозначена проблема, проблема была своевременно озвучена и не в виде обвинения / ультиматума, а в виде вопроса / призыва помочь.
Будьте как зам гендира, не будьте фиником.
P.P.S.: естественно должности можно менять местами, суть главное передать.
Анонимно, потому что не ради рейтинга, а чтобы донести до человеков, как НЕ надо делать на новом месте работы не погрузившись даже в достаточной мере.
Показать полностью
Министр культуры Ольга Любимова. Старая фотография
Ольга Любимова
Давайте, обсудим старую фотографию министра культуры Ольги Любимовой. Есть мнение, что не одежда красит человека, а человек одежду. С момента публикации фотографии прошло много лет. Имидж Ольги Любимовой изменился. Но после общения с сотрудниками Министерства культуры создалось впечатление: стилисты не справились. Можно сделать красивую причёску и одеть красивую деловую одежду. Но будет создаваться ощущение, что неряшливость, где была, там и осталась, если Министерство, получив результаты работы, которая делалась бесплатно, в помощь,. вместо благодарственного письма будут отрезать по телефону: "Это не моя обязанность". Если сотрудники министерства будет хамить. Если сотрудники министерства будут отказывать в решении простых рабочих вопросов. Да, мне пришлось услышать: "Кто вы такие? Что вам надо?" Уродство, которое не скрыть!
Показать полностью
1
CEO: «Меня не волнует ваш срач! Почему выручка не x3 ещё вчера?»Или краткая история того, как в российских компаниях выглядит “growth”
РОП: «Марина, твои лиды — говно».
РОМ: «А ты звонить не пробовал вовремя?»
CEO: «Меня не волнует ваш срач! Почему выручка не x3 ещё вчера?»
Или краткая история того, как в российских компаниях выглядит “growth”.
Современное бизнес-королевство
Есть вечный корпоративный треугольник, и, к сожалению, не любовный, а боли:
— маркетинг льёт лиды (и пох, какого качества);
— продажи их ненавидят (потому что проку от них 0);
— собственник смотрит в отчёт и хочет x3 ещё вчера, не зная, на кого праведный гнев сорвать.
Причём самое смешное — все по-своему правы.
Маркетинг считает CPL.
Продажи считают: “лид нецелевой”.
CEO считает деньги.
А клиент вообще не понимает, почему ему позвонили через день голосом человека, ненавидящего всю свою, мать его, жизнь.
Жизнь РОМа
Сцена первая. Жизнь РОМа
РОМ открывает дашборд.
CTR вырос.
CPL снизился.
ROMI красивый.
Трафик идёт.
Лиды есть.
РОМ счастлив. А жопа прикрыта — пожара на ближайшую неделю не предвидится ;)
РОП пишет:
“Лиды — мусор”.
РОМ открывает CRM.
Видит:
— 38% лидов без дозвона;
— 17% обработаны через сутки;
— половина менеджеров пишет “неинтересно” после фразы:
“Здравствуйте, вам удобно говорить?”
РОМ идёт в продажи, слышит:
“Ну они не покупают”.
И… когнитивный диссонанс. Но внутри тепло… меня не вы...бут ;)
Жизнь РОПа
Сцена вторая. Жизнь РОПа
РОП тоже не идиот. (хотя… хех, мне и такие попадались)
Потому что маркетинг действительно иногда льёт:
— школьников;
— халявщиков;
— людей “просто посмотреть”;
— лиды по офферу: “Получи бесплатный аудит, стратегию, таблицу, разбор и кусочек души маркетолога”.
А потом приходит CEO и спрашивает:
“Почему продаж нет?”
И РОП сидит между:
— планом;
— истерикой собственника;
— CRM;
— и менеджером, который:
“не успел позвонить, был созвон”.
А всё почему… рук нет. У нас экономия по штату. Но фаундеру злющему этого ведь не скажешь — ещё и ты со своими ребятами полетишь с работы ;)
Жизнь РОМа и РОПа
Сцена третья. Жизнь CEO
CEO вообще живёт в отдельной реальности.
Он открывает отчёт.
Видит:
— маркетинг просит ещё бюджет;
— продажи просят новых людей;
— прибыль не растёт x3.
И задаёт сакральный вопрос: “А почему конкуренты растут, а у меня денег мало?”
В этот момент:
— РОМ хочет показать аналитику;
— РОП хочет уволить половину отдела и расшибиться головой о стену;
— финансист хочет умереть;
— а клиент просто ушёл к тем, кто ответил быстрее.
ТРУДОВЫЕ БУДНИ
Где начинается цирк
Проблема в том, что во многих компаниях маркетинг и продажи работают как бывшие супруги после тяжёлого развода, причем которые делят имущество и детей.
Они общаются только через:
— пассивную агрессию;
— отчёты;
— и фразу:
“Это не наша зона ответственности”.
Маркетинг:
“Мы лид дали”.
Продажи:
“Он некачественный”.
Маркетинг:
“Вы его не обработали вовремя”.
Продажи:
“А что обрабатывать? Это шлак!”
CEO:
“Где деньги?”
Бывшие супруги
Самое смешное и грустное
Большинство компаний думают, что у них проблема:
— трафика;
— рекламных кабинетов;
— креативов;
— сайта.
Хотя по факту у них:
— нет единого определения качественного лида;
— нет SLA обработки;
— нет общей воронки;
— нет сквозной аналитики;
— нет нормальной коммуникации между отделами.
Но зато есть:
— 14 отчётов;
— 3 планёрки каждый день, ибо мы по Аязику работаем, и Bitrix не затыкается даже после 23:00;
— и PowerPoint на 78 слайдов.
Воронка БИЗНЕС-КОРОЛЕВСТВА
Как выглядит нормальная система
В нормальной компании:
— CEO смотрит не только на “хочу x3”, но и на экономику, на всю картину в целом;
— а CRM — это не кладбище лидов;
— маркетинг отвечает не только за CPL, но и, да, чёрт возьми, за LTV;
— продажи умеют работать не только с “горячими”, но и по старинке с ледяным трафиком.
Помню я это время, когда нет CRM, даже комп 1 на весь ОП, и да — 100 прозвонов с тапика, 10 КП после 18:00 по-очереди и 1 с этого купил. Такие цифры у меня были в далёком 2015 году;
Здоровая работа в Бизнес-королевстве
При таком подходе маркетинг и продажи не воюют.
Они вместе смотрят:
— где просадка;
— где отвал;
— где ложный оффер;
— где плохой скрипт;
— где менеджер убил сделку;
— а где маркетинг привёл не ту аудиторию и слил бюджет.
Потому что рост — это не “налить лидов”.
Рост — это когда вся система не ломает клиента по дороге к оплате.
И да.
Иногда проблема не в лидах.
Иногда менеджер просто звонил человеку с интонацией: “Ну давайте уже купите что-нибудь и отпустите меня домой…” 😌
Вы вполне можете мне сказать, что эта картина нереальная, слишком идеальная, но, как ни странно, я подобное встречала.
Я ведь и сама когда-то была РОПом. Сейчас порой и его функционал в проектах приходится совмещать.
У меня есть друг, он РОП ;)
Мы познакомились с тем парнем, как мне кажется, в другой жизни… Мне ещё тогда и 30 лет не было, а он совсем молодой.
Мы работали даже в 2 проектах, причем в тандеме — оба с горящей задницей, но вместе.
И всё почему? Мы искали решение, а не виноватых.
Так что, дорогие коллеги, всегда вспоминайте басню Крылова «Лебедь, рак и щука».
Знаменитая Басня в Бизнес - королевстве
Если бизнес крашится — все полетят, и не важно, что CPL хороший.
А ещё всегда, даже в коммерции, важно оставаться людьми, а не отделами, которые воюют за своё алиби.
Все очень просто дорогие РОПы и РОМы.
Ищем аргументы и решения для многострадального CEO 😌
Что бы ваша задница была в тепле и достатке, как и нервные клетки в покое😌
Всем БОЛЬШИХ ПРОДАЖ!
Показать полностью
9
«А с человеком можно поговорить?» Кто проверит и оценит результат работы ИИ, когда всех уже сократили?
Интересная статья Марлен Де Конинг на нидерландском интернет-ресурсе поднимает, на мой взгляд, один из новых ключевых вопросов современного бизнеса: как организовать контроль качества результатов и бизнес-процессов в условиях стремительного расширения использования ИИ.
Сегодня многие компании рассматривают сотрудников прежде всего как центр затрат. По мнению автора, это может стать одной из самых дорогостоящих ошибок руководителей.
Марлен Де Конинг, профессионально занимающаяся вопросами трансформации рынка труда, равноправия, генеративного ИИ и инноваций, считает, что главным фактором долгосрочной ценности компании являются не технологии, капитал или данные, а профессиональные навыки сотрудников. И это несмотря на то, с какой скоростью ИИ заменяет, дополняет и перестраивает работу организаций.
Основной угрозой качеству и эффективности бизнеса становится исчезновение «живого» эксперта — сотрудника, способного понимать, тестировать и корректировать результаты работы ИИ.
Здесь возникает фундаментальное противоречие. С одной стороны, руководители ожидают от ИИ роста продуктивности, инноваций и ускорения развития бизнеса. С другой — воспринимают персонал как растущие расходы на фонд оплаты труда, источник снижения эффективности и низкой загрузки.
При этом исследование компании PwC, в котором приняли участие более 4 400 руководителей по всему миру, показывает: более половины генеральных директоров пока не видят отдачи от инвестиций в ИИ. И парадоксально, что именно эти организации одновременно рассматривают фонд оплаты труда сотрудников как основной источник неэффективных затраты.
«Отсутствие отдачи — не случайность. Технологии сами по себе не создают ценность — её создают люди, которые ими пользуются. Нельзя раскрыть потенциал технологий, игнорируя тех, кто заставляет их работать», — утверждает Марлен Де Конинг.
Второй вопрос, выявленный в ходе исследования, который особенно беспокоит руководство компаний: «Достаточно ли быстро мы трансформируем бизнес с точки зрения внедрения ИИ?»
Хотя ИИ меняет мир быстрее, чем компании успевают адаптироваться, простое увеличение количества технологий не является решением. Более эффективной стратегией становится последовательная и структурированная работа с персоналом.
Ситуацию дополнительно усложняет понимание того, какие профессии наиболее подвержены влиянию ИИ. Исследование Anthropic показывает, что воздействие ИИ прежде всего затрагивает интеллектуально насыщенные и сложные профессии — именно те, от которых компании больше всего зависят в вопросах инноваций и принятия решений.
Автор считает: если компании не выстроят процессы взаимодействия ИИ и сотрудников-экспертов, обладающих системообразующими компетенциями, в ближайшие годы бизнес столкнется с серьезными проблемами.
Масштаб изменений впечатляет. Согласно отчету World Economic Forum, 86% работодателей ожидают, что к 2030 году ИИ и информационные технологии фундаментально преобразят их бизнес-модели и процессы.
Для 60% работников по всему миру потребуется переобучение, чтобы преодолеть разрыв в навыках. При этом 40% работодателей уже заявляют о намерении сокращать сотрудников, чьи компетенции становятся менее востребованными.
И даже вне рамок официальных исследований очевидно: о сокращении штатов по мере внедрения ИИ задумывался, вероятно, почти каждый руководитель.
Но за этими цифрами стоят люди. И простого обсуждения новых навыков, необходимых сотрудникам, уже недостаточно. Главный вопрос сегодня — какие функции, процессы и компетенции компании обязаны сознательно сохранять для контроля и проверки качества бизнес-процессов, даже если ИИ способен выполнять эту работу самостоятельно.
То, что ИИ может что-то делать, еще не означает, что он должен делать всё. Не случайно у многих сразу возникает знакомая фраза: «А с человеком можно поговорить?»
По мере того, как ИИ берет на себя всё больше задач, постепенно исчезают и навыки, необходимые для понимания, оценки и корректировки его работы. Способность технологии выполнять функцию автоматически не означает, что компания должна полностью исключить человека из процесса.
Именно поэтому возникает стратегически важный вопрос: какие компетенции необходимо сохранить для оценки результатов работы ИИ — даже если с точки зрения краткосрочной эффективности это кажется избыточным.
«Компания, которая перестанет понимать, как её системы принимают решения, не станет эффективнее. Она станет слепой», — подчеркивает Де Конинг.
Автор делает важный вывод: стратегическое планирование управления персоналом должно предшествовать внедрению инструментов ИИ, а не следовать за ним.
Однако, как показывает практика, подобным планированием пока занимаются немногие. Исследование PwC также пришло к выводу, что внедрение ИИ в конечном итоге является не технологическим, а человеческим выбором конкретных руководителей.
При этом сами результаты внедрения ИИ пока демонстрируют: технологии сами по себе мало что меняют. Именно люди превращают потенциал в реальный прогресс.
В заключение Марлен Де Конинг рекомендует руководителям перестать хаотично реагировать на ажиотаж вокруг ИИ и начать самостоятельно проектировать свои бизнес-процессы, определяя их критические точки.
Прежде чем внедрять очередной инструмент ИИ, стоит задать более важный вопрос: как выглядит успешная модель совместной работы людей и ИИ?
Стратегия управления персоналом должна формировать внедрение ИИ, а не пытаться догнать его постфактум.
Те компании, которые понимают это уже сейчас, действуют проактивно. Они осознанно определяют границы между человеческой работой и ИИ, инвестируют в развитие сотрудников и рассматривают людей не как строку затрат в финансовой отчетности, а как актив, который необходимо развивать.
© П... В... 16 мая 2026 года, Москва
Показать полностью