Когда рынок резко меняется, первое желание — начать делать больше: активнее продавать, проводить больше переговоров, запускать новые направления и пытаться удержать старые. В пандемию я действовал примерно так же. Сейчас, поднимая записи того периода, я вижу кучу действий, которые не принесли ни денег, ни новых клиентов. Проблема была не в недостаточной активности, а в том, что мы продолжали прикладывать усилия там, где спрос уже изменился.

Хороший пример — event‑направление. В 2020 году мероприятия практически остановились, но мы ещё какое‑то время продолжали искать клиентов в этой нише. Вместо того чтобы быстрее переключиться на направления, где спрос сохранялся или рос, мы пытались оживить то, что в новых условиях уже не работало. Одновременно росли электронная коммерция и онлайн‑образование. Именно туда стоило быстрее переключать команду и искать новые задачи.

После нескольких таких ситуаций я сформулировал для себя довольно простое правило: в кризис сначала нужно понять, как изменился спрос, и только потом решать, куда направлять силы команды. Иначе можно работать в два раза больше, продолжая двигаться в направлении, где покупателей уже нет.

Ошибка № 2. Не пересматривать экономику продуктовой линейки

Когда клиентов становится меньше, нужно заново считать экономику услуг, даже если до кризиса с ней всё было нормально. Для сферы услуг это особенно опасно. Новых клиентов становится меньше, существующие начинают внимательнее относиться к расходам, а постоянные затраты компании никуда не исчезают. В результате услуга, которая нормально работала в стабильный период, в кризис может стать слишком дорогой для самого подрядчика.

Например, в нашей студии маржа некоторых услуг по разработке контента составляла около 25%. В услугах, связанных с трафиком, она могла доходить до 80–90%. Когда объём заказов сокращается, разница становится принципиальной: одинаковая выручка от двух направлений может давать совершенно разный финансовый результат.

Поэтому в пандемию мы начали смотреть на услуги не только с точки зрения спроса, но и считать, во сколько нам обходится их производство: сколько часов команды требуется на выполнение проекта, специалисты какого уровня в нём задействованы и сколько в итоге остаётся компании.

Я бы смотрел как минимум на четыре показателя по каждой услуге:

• выручку;

• прямые затраты на производство;

• количество человеко‑часов;

• итоговую маржинальность.

После этого видно, что действительно имеет смысл продолжать продавать, что нужно пересобрать, а от чего хотя бы на время отказаться.

Отдельная проблема — уже начатые разработки. Если компания потратила несколько месяцев на новый продукт, возникает естественное желание довести его до рынка хотя бы потому, что в него уже вложены деньги и время. Но кризис вполне может сделать первоначальную гипотезу неактуальной. Очень обидно, конечно, выбросить в мусорку несколько месяцев работы, но ещё обиднее будет потратить на ненужный продукт ещё столько же. То, что в продукт уже вложили время и деньги, само по себе не делает его нужным рынку.

Ошибка № 3. Слишком поздно искать новые услуги для существующих клиентов

В начале пандемии мы в первую очередь думали о том, где взять новых заказчиков. Позже поняли, что смотреть стоило не только наружу, но и на тех клиентов, которые уже были с нами. У них как раз появилось много новых проблем, за решение которых они были готовы платить.

У клиентов в тот момент был примерно тот же вопрос, что и у нас: как сохранить продажи в резко изменившихся условиях. Так у нас появились стратегические созвоны, на которых мы вместе с заказчиками разбирали ситуацию и искали инструменты, способные поддержать продажи. Для студии это решало сразу две задачи: клиент получал помощь с решением новой проблемы, а мы — дополнительную оплачиваемую работу и загрузку для команды.

С тех пор в кризис я всегда смотрю, какие новые задачи появились у существующих клиентов. У действующих заказчиков уже есть доверие к подрядчику, а их новые проблемы зачастую хорошо видны из текущей работы. При этом запускать «антикризисную» услугу только потому, что на неё потенциально есть спрос, опасно. Если нет собственной экспертизы и подтверждённых кейсов, обещание спасти продажи клиента легко создаст вам больше проблем, чем принесёт денег.

Ошибка № 4. Снижать цены без плана возврата

Когда клиенты начинают сокращать расходы, один из самых очевидных способов удержать их — снизить стоимость своих услуг. Иногда это действительно помогает пережить короткий провал спроса, но у такого решения есть неприятное последствие: вернуть прежнюю цену намного сложнее, чем её снизить.

Если проект несколько месяцев стоил условные 100 тысяч рублей, клиент довольно быстро начинает воспринимать эту сумму как нормальную. Когда ситуация стабилизируется и подрядчик предлагает снова платить 150 тысяч, возникает закономерный вопрос: почему та же самая работа внезапно подорожала? Поэтому временное снижение стоимости лучше сразу ограничить конкретными условиями: сроком, объёмом работ и датой пересмотра цены. А ещё лучше вместе с ценой уменьшить и объём услуги. Тогда логика для клиента понятна: меньше платим — меньше работы получаем.

Сам по себе демпинг не является стратегией — это скорее костыль, которым приходится иногда пользоваться, чтобы не потерять клиента и сохранить загрузку команды.

Ошибка № 5. Сохранять прежнюю команду при резко упавшей загрузке

С командой всё ещё неприятнее, потому что за расчётами стоят конкретные люди. Но сами расчёты при этом довольно простые.

Допустим, до пандемии у нас было 20 контент‑планов для клиентов, над которыми работали пять человек. После сокращения клиентской базы осталось 12. Если объём работы падает на 40%, сохранить прежнюю структуру команды без дополнительной загрузки означает резко увеличить себестоимость каждого проекта. Сначала можно попытаться найти сотрудникам новые задачи, перевести часть команды на другие продукты или сократить рабочее время. Но если новой загрузки нет, в какой‑то момент приходится уменьшать и саму команду.

Мы проходили через сокращения. Это неприятное решение, но откладывать его только из желания сохранить всех сотрудников тоже опасно: если расходы перестают соответствовать объёму заказов, через несколько месяцев под угрозой оказывается уже вся компания.

При этом сокращать команду по принципу «нужно убрать ещё двух человек» тоже неправильно. В сервисном бизнесе особенно важно сохранить специалистов, которые не просто выполняют свою функцию, но умеют работать с клиентом, находить для него новые решения и расширять сотрудничество.

Сейчас я смотрю не только на стоимость сотрудника, но и на то, какую ценность он создаёт вокруг своей работы. Специалист, который хорошо общается с клиентами, умеет удерживать их и предлагать новые решения, в кризис особенно ценен: от него напрямую зависит, останутся ли с компанией действующие заказчики.

Ошибка № 6. Оставлять продажи только на менеджерах

В стабильное время руководитель может практически не участвовать в продажах. В кризис я считаю это ошибкой.

Во время пандемии я снова начал лично общаться с клиентами, продавать, созваниваться со знакомыми и искать новые проекты через собственную сеть контактов. Частично именно это помогло нам сохранить загрузку. Сработал здесь не какой‑то абстрактный «личный бренд», а накопленные за годы знакомства и репутация. У руководителя бизнеса точно есть контакты бывших клиентов, партнёров, коллег и знакомых предпринимателей, которые в обычное время практически не используются в продажах.

Когда входящий поток сокращается, эти контакты внезапно становятся полноценным каналом продаж. Поэтому я бы не ждал, пока ситуация станет критической, а гораздо раньше сам возвращался к переговорам с потенциальными и действующими клиентами. В пандемию некоторым клиентам я прямо говорил: «Давайте поможем друг другу выжить». С несколькими из них после этого мы работали ещё долго.

В сложный период открытый разговор о ситуации иногда работает лучше, чем попытка делать вид, что для бизнеса ничего не изменилось.

Ошибка № 7. Принимать решения без цифр перед глазами

В 2022 году я завёл обычный блокнот и каждый день фиксировал несколько вещей: какие у нас есть ресурсы, сколько клиентов остаётся в работе, сколько денег мы заработали и какие обязательства предстоит закрыть. Никаких красивых дашбордов там не было — обычный блокнот и несколько цифр в столбик, но даже такой примитивный учёт оказался полезным. Пока ситуация существует только в голове, легко либо преувеличить масштаб проблемы, либо, наоборот, долго её игнорировать. Когда перед глазами есть конкретные цифры, понятнее и то, что с ними делать.

Сейчас я бы считал немного больше:

• текущую выручку и прогноз поступлений;

• количество активных клиентов;

• отток и риск ухода крупных заказчиков;

• загрузку команды;

• маржинальность основных услуг;

• постоянные расходы;

• запас денег в месяцах при текущем уровне расходов.

Часть этих показателей и в обычное время должна быть перед глазами руководителя, но в кризис смотреть на них приходится чаще. Если ситуация меняется быстро, управлять компанией по отчёту месячной давности уже поздно.

Что в итоге изменилось в моём подходе

Сейчас у меня нет какого‑то волшебного антикризисного алгоритма. Есть скорее порядок, который помогает не делать лишнего.

Сначала я пересчитываю деньги, клиентов, загрузку команды и экономику услуг. Потом смотрю, где сохранился спрос и какие новые задачи появились у текущих заказчиков. И только после этого решаю, что закрывать, что приостанавливать, где менять условия и куда направлять продажи.

Главная ошибка, которую мы совершали раньше, заключалась именно в нарушении этого порядка. Мы начинали больше работать и продавать ещё до того, как понимали, что именно в новых условиях стоит продавать.

Наверное, это и есть главный вывод из всех кризисов, через которые я проходил: когда вокруг всё начинает меняться, желание срочно что‑нибудь сделать почти всегда сильнее желания сначала посчитать. А полезнее обычно второе.

Кризис всё равно нельзя полностью контролировать. Но расходы, продуктовую линейку, загрузку команды и отношения с клиентами контролировать можно. И чем раньше бизнес начинает смотреть на эти вещи, а не пытаться вернуть мир в состояние «как было вчера», тем больше у него пространства для манёвра.

Побеседовали. Ещё раз меня спросили, готова ли работать полный рабочий день. Готова.

Этап 4. Офер

Из интересного:

Задачи: генерирование лидов.

То же прописано у них в договоре. То есть я обязуюсь 100% привести лиды за бюджет клиента. Не подписчики в TG ads, а именно лиды! Но про договор позже.

Оплата: на собесе обещали Х

По факту чтобы получить Х, надо выполнить KPI, который якобы «в рынке». А так получаю (Х-Y), мало проектов и скорее всего прекращение работы.

Перспективы

Повышение в грейдах через полгода. +15% в зп при условии постоянных клиентов, которые регулярно продлевают сотрудничество (читай, ты всегда выполняешь KPI несмотря ни на что).

1. ~2 дня надо пройти стажировку

2. Пока парт-тайм (рабочий день 4 часа)

Ну ок, почему нет? Посмотрим.

Этап 5. Стажировка

День 1. Работа с 12:00 до 18:00 (6 часов)

Установочный созвон, ещё один созвон (я на фоне, вникаю), доступы к программам, изучение регламентов компании.

Нельзя публиковать и вобще разглашать кейсы агентства ни в каком виде. В договоре штраф 150 тыс. за разглашение. Аккуратно уточнила, совсем предъявлять никак нельзя? Совсем + лекция от ген.дира на тему, какая классная у нас компания, ищем надёжного человека, который от нас не уйдёт и т.д. Ну я же не понимаю простого «нет», мне 15, а не 37 лет: надо подключать эмоции, чтобы меня в этом убедить. Ну ок, никому ничего показывать не будем.

День 2. Работа с 10:00 до 14:00 (4 часа)

Обучение. Уроки от 19 до 40 минут каждый. Всё пройти не успеваю за 4 ч, смотрела на скорости х1,5. Обозначают, что нужно в первую очередь.

Узнаю, что работать надо напрямую в кабинете, не через агентов – кто работал, знает. Маркировка каждого объявления вручную.

В регламенте обязывают иметь стабильное Интернет-соединение. На резонный вопрос, как предупредить, если его отключат, например, из соображения безопасности, получаю ответ – идти туда, где есть Интернет и подключаться. Ага, в другой регион лететь

День 3. Работа с 10:00 до ~14:30 (4,5 часа)

Прохожу обучение. Зовут «побыть фоном» на созвоне. Параллельно умираю после операции: удалили зуб мудрости, поллица распухло.

День 4. Работа с 10:00 до 14:00 (4 часа)

Прохожу обучение. Тестирование. Балл выше проходного, но нахожусь посередине.

И вот тут начинается интересное.

Читаю договор:

• Оформляют как самозанятого – ок

• Лидогенерация - основная задача, в Телеграме, не запуск рекламных кампаний, а именно привлечение лидов

• Издержки, полное возмещение убытков на мне, в случае косяков устранить эти косяки за свой счёт

• Ни слова о расторжении договора

• Ни слова о том, что рекламный бюджет платит клиент

• Чек разительно отличается от заявленного в офере

Попросила ограничить ответственность тем, что получаю от них + прописать корректные суммы в договоре.

День 5.

Объявили, что стажировку не прошла – недостаточно знаний и опыта.

Тарам-парам-пам… Всё.

Итог этого действа:

• Пришлось на дни стажировки отключить рекламу на потенциальных клиентов, которая давала много лидов – не успевала им отвечать

• 4 дня не откликалась на вакансии, отсеялись потенциально порядочные и выгодные работодатели

• Истратила дни на наставничество, тупо не успевала делать для развития что-либо. Убыток около 3 тыс. р.

• Те знания, которые они дали, я никак не смогу применять в своей работе. Меня не возьмут в нишу без кейсов.

• 18,5 часов потраченного времени, которые не были оплачены, не принесли весомых результатов (не включая время на собеседования и выполнение тестового задания)

Думайте сами, решайте сами, надо ли такое. А пост - моя терапия)

Краткое содержание для ЛЛ:

1) Опыт – это хорошо, опыт – это плохо

2) История первая: в лучах Славы. Когда мешает эго

3) История вторая: еще была Надежда. Когда одного упорства недостаточно

4) История третья: что за Лев этот тигр! Когда все хорошо (бывает и такое)

5) Итого: «у меня ж опыта больше» – не работает

6) Дорогу молодым!

7) Естественный отбор: турнир стажеров

8) Научились учить: как мы выстроили процесс обучения стажеров

9) Все здорово! Или нет?..

5 лет мы нанимали опытных сотрудников и параллельно обучали стажеров. На собственной  шкуре прочувствовали плюсы и минусы каждой стратегии и выбрали лучшую. В 2021 мы выпустили на VC нашумевшую статью Текучка стажеров такая, что опускаются руки… Что случилось с людьми?,  Она набрала 200К просмотров и 1000+ комментариев. В ней мы сетовали на нерадивых стажеров, которые много хотят, плохо учатся и быстро уходят. А нас ругали, что до фига требуем и мало платим.

Но прошло время, и мы поняли, что были неправы. Мы убедились, что опытные специалисты, за очень редким исключением, всегда проигрывают стажерам. Главное – научиться их отбирать и учить. И мы, кажется, научились. Но обо всем по порядку.

Опыт – это хорошо, опыт – это плохо

Именно так: опыт – это одновременно хорошо и плохо. Хорошо, когда опыт релевантный: та же сфера,  сопоставимый набор задач и обязанностей, похожие проекты с соизмеримыми бюджетами. Такого идеального сотрудника можно сразу бросить на боевой проект – и быть уверенным, что он его не развалит.

МАКО – это агентство интернет-рекламы с оплатой за результат и узкой специализацией. Мы занимаемся только контекстной рекламой и маркетплейсами, и главный наш актив –  это сотрудники и их экспертиза. На российском рынке тысячи компаний, которые оказывают такие же услуги. И чтобы побеждать конкурентов, наш идеальный сотрудник должен сочетать в себе четыре профессиональных субличности:

• директолог – вдоль и поперек знает Яндекс.Директ и постоянно осваивает нововведения, которые в нем появляются как грибы после дождя

• аккаунт-менеджер – самостоятельно ведет 4-5 клиентов, поддерживает их лояльность и решает любые вопросы

• веб-аналитик – создает дашборды и анализирует большие массивы данных, борется за эффективность рекламных кампаний;

• маркетолог – изучает целевую аудиторию и проводит кастдев, упаковывает продукт и создает УТП, повышает конверсию сайта.

А еще мы ждем от сотрудников высокий уровень софт скиллов, умение работать в команде и соответствовать нашему корпоративному регламенту и, наконец, желание обучаться и развиваться, несмотря на уже имеющийся опыт.

Беда в том, что обычно подобные спецы «четыре в одном», если и есть на рынке, то уже греются в московских агентствах из ТОП-10. И переманить их к себе нам не по карману –  мы не работаем с известными брендами, которые тратят на контекстную рекламу десятки миллионов. Наша специализация – малый бизнес, который тратит на рекламу от 200К до нескольких миллионов в месяц. Поэтому мы ищем опытного сотрудника «четыре в одном» по цене «одного», вот какие мы хитрые.

А где таких искать? Правильно, по регионам. Региональные зарплатные ожидания ниже столичных и помещаются в нашу вилку – это хорошо. А вот опыт региональных кадров – это скорее плохо, увы. Почему так?

Основная причина – благодаря своему опыту человек ожидаемо считает, что он настолько преисполнился в своем познании, что имеет право работать по-своему и не обращать внимание на наши требования. Например:

• раньше работал в региональных проектах с небольшим бюджетами – и пытается перенести привычный подход в наши проекты с бюджетами на порядок больше;

• раньше для работы хватало базового набора технических скиллов – и пытается решить наши задачи на этом багаже вместо того, чтобы овладеть новыми инструментами;

• раньше занимался только технической работой и никогда не вел клиентов – соответственно, не имеет навыков аккаунтинга, без которого работать в МАКО не получится.

• а многим банально не хватает умения работать в команде, общения с коллегами и клиентами и прочих софт скиллов.

Проиллюстрируем написанное выше историями трех сотрудников, которые пришли в МАКО с опытом в контекстной рекламе. Истории абсолютно реальны, но имена по этическим причинам мы, конечно, изменили. Пойдем по восходящей – с самого безнадежного случая к самому позитивному.

История первая: в лучах Славы. Когда мешает эго

Начать стоит с того, что Слава слышал о нас и целенаправленно искал позицию именно в МАКО. Очевидно, ему нравилось, как мы работаем, и он искренне считал, что может помочь нам стать еще лучше. Ранее он занимался и аналитикой, и технической работой, и с клиентами работал. Казалось бы, идеальный кандидат с релевантными опытом, который нам и нужен. Мы оценили и его рвение работать у нас, и опыт – и приняли его с распростертыми объятиями. О, где же ты, машина времени!

С первого же совместного проекта мы столкнулись с неприятным сюрпризом – у Славы завышенное самомнение и пониженнный эмоциональный интеллект. Любые попытки с нашей стороны подсказать или потребовать Слава принимал в штыки и отказывался играть по нашим правилам – мол, ему виднее.

Небольшое лирическое отступление о том, как мы работаем со всеми новичками:

• всех сотрудников ставим под руководство более опытного групхэда;

• даем только мелкие проекты – до больших бюджетов нужно дорасти;

• терпеливы, с пониманием относимся к ошибкам – не ругаем, а помогаем;

• подчищаем все косяки новичков до того, как они могут негативно сказаться на результатах;

• не перегружаем: озвученные выше 4-5 проектов – это для опытного сотрудника, новичку мы столько не даем;

• вдобавок, мы даем человеку новый проект не раньше, чем через две недели после старта предыдущего – чтобы было время для погружения в каждый проект (это рпавило не только для новичков, но и для опытных сотрудников).

Итак, мы создали Славе комфортные условия для плавного погружения в наш стиль работы. И несмотря на это, у него был самый низкий показатель по сохранению клиентов. Во-первых, оказалось, что хард скиллы и аккаунтинг у Славы далеко не на заявленном им уровне. Во-вторых (и в-главных), его проблемы с софт скиллами оказались настолько критичными, что сказались не только на общении внутри коллектива, но и на взаимодействии с клиентом.

Апогеем стал проект, в котором мы не только не получили деньги от клиента, но еще и вынуждены были заплатить ему из своего кошелька – и все из-за Славы. Просто он не посчитал нужным уведомить клиента о формате работы: первый месяц мы работаем с клиентом по фиксу, а начиная со второго месяца – по KPI. Беда в том, что клиентом оказалась юридическая компания. Они  заметили расхождение между выставленным счетом и зафиксированным форматом сотрудничества – и сразу взяли нас за жабры и вполне закономерно потребовали компенсировать их ущерб. Причем еще и моральный – пришлось заплатить им в досудебном порядке, чтобы они не не подавали иск по нашу душу.

После такого прокола мы сразу расстались со Славой. Ну как «сразу». Он не хотел уходить, убеждая нас, что он-то красавец и вообще ни при чем. В общем, расстались с боем и перелистнули эту страницу, пометив себе на полях: «К опытным спецам относимся настороженно!»

История вторая: еще была Надежда. Когда одного упорства недостаточно

Предыстория Нади такая: она работала в региональном агентстве и вела много разных клиентов одновременно, из-за чего у нее не было физической возможности глубоко погрузиться в каждый отдельный проект. Как следствие, еще на стадии собеседования наблюдалась просадка в аккаунтинге и общении с клиентом. Но по хард и софт скиллам Надя, казалось, подходила – мы решили попробовать.

В целом, Надя справлялась удовлетворительно. В отличие от Славы, она не считала, что пришла в чужой монастырь со своим уставом. Было и желание развиваться, и стремление работать в соответствии с нашим регламентом.

Увы, мы все-таки достигли некоего потолка в развитии ее технических навыков. Не раз были  случаи, когда Наде достаточно было освоить новый скилл (элементарный Vlookup в Excel), автоматизировать процесс и решить задачу за час, но она вместо этого сидела на выходных и несколько часов делала ту же задачу вручную. Такое рвение заслуживает уважения, но мы, в первую очередь, ценим эффективность сотрудника.

С Надей мы прощались тепло. Бросать просто так мы ее не стали – дали рекомендации и трудоустроили ее к своим друзьям-партнерам, которым требовался специалист по контекстной рекламе. У них требования к этой позиции ниже, чем у нас, поэтому Надя отлично вписалась в их коллектив. Все рады.

История третья: что за Лев этот тигр! Когда все хорошо (бывает и такое)

Лева – реально тигр! Исключение, подтверждающее правило. Тоже из региона, тоже с опытом, но с нехваткой важного для нас опыта – в первую очередь, была просадка в аккаунтинге (не было у Левы богатого опыта общения с клиентом). Но было (и есть) главное – желание развиваться. Недостающие скиллы всегда можно прокачать, если ты открыт новым знаниями и новому опыту.

Отдельный момент – Лева из Владивостока. Мы работаем по Москве, разница во времени огромная и вызывала закономерные опасения. Мы попытались мягко отказать Леве, но он убедил нас, что это не проблема и он готов подстраиваться под наш график. Будем честны, его настойчивость нас подкупила.

На проектах Лева проявил свои лучшие качества – хард и софт скиллы. Аккаунтинг тоже подрастал со временем. Но потом случился момент, который еще больше раскрыл Леву как человека.

Дело было так: ситуативно нам пришлось перевести его на более простую должность, с большим уклоном в техническую сторону, без аккаунтинга и общения с клиентом. Самая соль в том, что на этой должности Лева зарабатывал на тот момент больше, чем на предыдущей позиции (на которую, собственно, и собеседовался).

Представьте наши чувства, когда этот человек отказался от новой должности и предпочел вернуться к прежнему карьерному треку – по сути, отказался от легких денег и выбрал обучение непосредственно в своей сфере.

Леве бесконечное уважение! Он по-прежнему в нашей команде, и мы рады этому.

Итого: «у меня ж опыта больше» – не работает

По большей части среди опытных специалистов мы натыкаемся на следующие варианты:

1. Опытные «под ключ» не вписываются в нашу зарплатную вилку – мимо.

2. Опытные с гонором в духе «я лучше знаю» не могут влиться в компанию и ее стандарты – мимо.

3. Опытные с инертным мышлением «я буду делать, как привык» не могут тянуть темп и объем работы в МАКО – мимо.

Лева молодец, спору нет. Таким, как он, кто готов обучаться, мы всегда рады. Мы продолжаем искать такие кадры на рынке, но это штучный товар, попадается один толковый сотрудник за год-полтора. К тому же, Леву мы брали к себе уже после того, как обожглись с «опытными» ребятами. Поэтому он изначально прошел более жесткий отбор и, как следствие, обладал более высоким скиллом.

На штучном товаре далеко не уедешь. Поэтому мы начали качать другое направление – работу со стажерами. И сейчас, после десяти лет экспериментов, мы, наконец, готовы сказать: мы нашли подход к молодежи с горящими глазами. И платить им не нужно столько, сколько опытным спецам из топовых московских агентств, хаха.

Дорогу молодым!

В начале статьи упоминали о том, что и со стажерами у нас не сразу срослось: была текучка, было непонимание, что мы делаем не так и вообще нужно ли продолжать заниматься этим. Теперь, спустя несколько лет экспериментов, мы готовы однозначно сказать – работать со стажерами однозначно стоит, но нужно делать это с умом. Нужна отработанная методика. И сейчас она у нас есть.

Первый наш опыт со стажерами был в 2020-м, он наслоился на пандемию с ее ограничениями и был крайне неудачным. Мало того, что удаленный формат работы накладывал свой отпечаток, так еще и все кадровые вопросы мы отдавали на откуп тогдашнему HR, а его компетенций не хватало, чтобы грамотно построить процесс отбора кандидатов.

Плотно к вопросу со стажировками мы вернулись в 2022-м. Тогда процесс взял непосредственно в свои руки Андрей, генеральный директор МАКО. За его плечами десятилетний опыт (в том числе и по развитию кадров), который удачно лег на потребности молодого агентства. Методика отбора стажеров и их обучения – детище Андрея, и он, наряду с новым HR, был полноценно вовлечен в эти процессы. Стажеры еще удивлялись, почему первый этап собеседования не с HR, а сразу с генеральным директором. Обычно же гендир подключается на последних этапах. Ну, вот так у нас было на тот момент.

Кроме того, мы сменили сам подход к поиску стажеров. Раньше мы предлагали стажировку даже тем, кто не искал работу в контекстной рекламе – целились в умных и амбициозных выпускников крутых вузов. Даже если у человека не было интереса в нашей сфере, мы все равно пытались склонить его на нашу сторону. Это не приносило ощутимых плодов, поэтому в к 2022-му мы стали работать только по откликам. В итоге качество кандидатов выросло.

Конечно, сейчас наш генеральный директор уже не так плотно вовлечен в процесс рекрутинга – все процессы настроены, отбор стажеров идет под заботливым присмотром обученного HR и ключевых сотрудников агентства.

Естественный отбор: турнир стажеров

Попасть на обучение в МАКО тоже надо постараться – мы проводим целый турнир среди стажеров. Это сразу отсеивает немотивированных «пассажиров» без особых амбиций и желания развиваться в контекстной рекламе.

Что входит в наш турнир:

1. Проверка резюме и математический тест. Каждый кандидат при отклике на вакансию должен решить три нетривиальные математические задачи. На этом этапе из сотен откликов остаются пара десятков людей, которые показывают реальный интерес к нашей области и хорошую школьную математику.

2. Собеседование с HR по видеосвязи. Редко кто из стажеров при отклике на вакансию правильно решают все три задачи. Нерешенные обсуждаются с HR, который проверяет, может ли стажер самостоятельно прийти к правильному ответу. И если нет, начинает давать подсказки, записывая в табличку их количество и время, которое кандидат тратит на решение каждой задачи. Далее дается еще 5 новых задач на аналитические способности, а также психологический тест на внимательность и скорость печати на клавиатуре. По итогам все данные вносятся в таблицу и считается общий балл. Стажеры, которые набрали 70 и более баллов переходят на следующий этап.

3. Домашнее задание. Три тематические задачи, срок – неделя. Этот этап проходят самые ответственные, упорные и целеустремленные с высокими софт-скиллами. Задания даем реальные, которые знают как делать только опытные спецы. Смотрим, насколько стажер сможет самостоятельно почитать, разобраться и сделать то, что раньше никогда не делал. Вы удивитесь, но лучшие стажеры выполняют их с первого раза лучше среднестатистического опытного специалиста.

4. Собеседование с генеральным директором. Предлагаем кандидату описать свой сценарий поведения в двух гипотетических рабочих ситуациях – каждая по-своему затруднительна. Оцениваем осознанность, клиентоориентированность и человеческие качества, такие как честность и желание приносить пользу.

5. Собеседование с руководителями обучения. На этом этапе только личное общение. К этому моменту о каждом кандидате собрано уже достаточно данных по предыдущим тестам, и теперь остается только установить личный контакт и составить общее впечатление.

Научились учить: как мы выстроили процесс обучения стажеров

Как мы уже говорили в начале, самое главное – помимо процесса поиска стажеров, мы сильно прокачали процесс их обучения.
Во-первых, появился детальный план на 3 месяца обучения.
Обучение предполагало первые 3  месяца максимальной  теории, подкрепленной практикой. А далее уже самостоятельное ведение проектов, но под чутким контролем руководителей. За год мы должны были получить прокаченного, обученного по нашим стандартам, специалиста по контекстной рекламе.

В первый месяц мы обучали стажеров основам контекстной рекламы. Учили собирать и сегментировать семантику, писать привлекательные объявления, настраивать рекламные кампании. Задача была: дать теорию для запуска контекстной рекламы на сайты услуг. Чтобы обучение проходило с максимальной пользой, после каждого обучающего задания преподаватели давали практическое задание, а после его выполнения, обратную связь по ошибкам. Причем, вместе обсуждали ошибки всех стажеров, чтобы даже те, кто именно такие ошибки не совершил, понял, как делать не надо. А для лучшего запоминания настроек контекстной рекламы, учили их делать аудиты рекламных каманий наших новых клиентов.

Во-второй месяц расширяли кругозор наших стажеров. Обучали их контекстной рекламе для интернет-магазинов: как настраивать типы РК для екома, как проверять и дорабатывать фид, настраивать цели в Метрике, оптимизировать РК. Параллельно добавили занятия для развития маркетингового мышления, чтобы наши стажеры в будущем стали не просто специалистами по контекстной рекламе, но еще и интернет-маркетологами, способными провести анализ конкурентов, выявить слабые места в воронке продаж, дать рекомендации по улучшению конверсионности сайта и т.д.

В третий месяц стажеры научились делать автоматические отчеты  с дашбордами в Looker Studio. А финалу уже умели делать прототип лендинга в Figma и верстать сайт на Tilda. Это не значит, что наши стажеры на практике будут массово делать лендинги, которые не входят в задачи наших специалистов по контекстной рекламе. Но понимание, как это все устроено, какие блоки можно сделать в Tilda с помощью готовых или кастомных решений, позволяет лучше понимать процесс и более грамотно давать рекомендации для улучшения сайта.

Организовали ежемесячную аттестацию стажеров. Задачей было не помучить дополнительными тестами, а закрепить практические навыки и постепенно ввести стажеров в работу с реальными проектами. Ну и выявить пробелы в знаниях новичков, чтобы это поправить. А еще – по ходу они получили официальные сертификаты от Директа и Метрики. В процессе прохождения каждого задания, руководители обучения присваивали каждому стажеру баллы, по 10-балльной шкале. Оценки не просто озвучивали, а объясняли каждую, чтобы стажеры понимали свои слабые места и работали над ними. Ну и опять же дух соревнования подталкивал стажеров стремиться лучше осваивать программу.

Зацените:

Кроме теории и аттестаций, на протяжении всего этого времени стажеры постепенно начинали выполнять реальные задания по проектам. Уже через 2 недели после начала обучения, они собирали семантику и писали объявления по реальным проектам, чистили площадки и поисковые запросы. Конечно под чутким контролем наших опытных специалистов. Начиная с третьего месяца, мы прикрепляли стажеров к конкретным проектам, где они выполняли функции технических специалистов, делали разноплановые задачи в рамках одного проекта, набирались опыта по оптимизации у крутых профессионалов.

В процессе обучения принимали участие 2 постоянных преподавателя - руководитель отдела контекстной рекламы и руководитель по клиентскому сервису, а также приглашенные преподаватели из числа топ-специалистов МАКО. По факту, мы превратили обучение в полноценный бизнес-процесс со своим регламентом и постоянной командой.

Сам процесс обучения оформился в стройный пайплайн:

1. Теория + практические задания. Создаем стажерам бэкграунд, на который они будут опираться в дальнейшей работе.

2. Углубление в теорию + задания по реальным проектам. Пока никакой материальной ответственности за проект: всю работу стажера проверяет его руководитель

3. Помощь в реальном проекте + завершение теоретического курса. Подключаем стажера к боевому проекту  в качестве технического специалиста, даем посильные задачи. Вдобавок, у нас есть win-win предложение для клиента: наши услуги обходятся дешевле, если в проекте участвует стажер. Таким образом, мы экономим деньги заказчику и даем реальную боевую практику молодому специалисту. Все довольны.

4. Собственный реальный проект на деньги компании. Стажер сам выполняет проект: создает сайт и запускает рекламу. Бюджет на рекламу выделяет компания – 30к на проект.

Ниже пример самостоятельного проекта одного из стажеров, который тот сделал на четвертом этапе обучения. Суть проекта – прорекламировать вебинар МАКО. Разработать и сверстать лендинг, подготовить и запустить контекстную рекламу, на протяжении 3 недель оптимизировать РК, чтобы выполнить план по лидам.  Реальный продукт, реальные деньги, реальные рекламные кампании. Единственное, что нереальное – это райтеры и иллюстраторы данного проекта. У стажера возникли проблемы с фоторедакторами, и он создал сайт с помощью нейросетей – и визуал, и тексты. И получилось весьма недурно.

Итак, стажер прошел полный курс обучения, не отвалился ни на одном из этапов, закалился собственным проектом. Кого мы имеем на выходе? Полноценного сотрудника, который:

• обладает необходимыми теоретическими знаниями,

• имеет официальные сертификаты от Директа и Метрики,

• знает, как ведутся реальные проекты в МАКО,

• умеет самостоятельно вести свой проект и распоряжаться бюджетом,

• умеет работать в команде.

Естественно, обучение оплачиваемое. По мере прохождения каждой аттестации растет и зарплата.

Все здорово! Или нет?..

Хотелось бы сказать, что мы познали все тонкости работы со стажерами и теперь готовы ковать кадры один за другим. Но увы, реальность всегда бьет по лбу именно тогда, когда ты посчитал, что достиг успеха 🙂 

Да, первый набор стажеров по новому плану прошел очень хорошо. Сразу несколько ребят успешно прошли программу подготовки и закрепились в компании. Теперь они являются частью команды МАКО: выросли в классных специалистов, кратно развивают свои проекты, и мы полностью им доверяем.

Но второй набор стажеров прошел не так удачно. Одна участница наших «веселых стартов» дошла до финиша и успешно работает с нами, но остальные отбор не прошли. Говорит ли это о том, что мы вошли не в ту дверь? Конечно, нет. Это говорит лишь о том, что мы продолжаем искать свой путь. От выбранного подхода ни в коем случае не отказываемся – будем и дальше анализировать под микроскопом все свои процессы, работать над ошибками и развиваться в этом направлении. И стажеров развивать тоже будем!

Пока что финал у этой истории открытый. Кто знает, может, со временем у нас сложится новый пазл с другим видением стажировок. Если так получится, обещаем рассказать об этом в новой статье! А пока что будем рады узнать, как у вас происходит поиск полезных сотрудников. На кого делаете ставку: на опытных или зеленых?

Если вы хотите успешно запускать продвижение, мы можем сделать аудит и проверить стратегию вашей контекстной рекламы.

Оставить заявку на аудит и стратегию можно на нашем сайте: makodigital

Скачайте 5 чек-листов агентства МАКО, которые закрывают реальные потребности digital-маркетинга. Это не поверхностные советы, а практические инструменты, которые мы используем в работе с десятками проектов.

Вообще это рекламная акция направленная на борьбу с буллингом в школе, но в свете последних новостей из Европы, эти игрушки очень актуальны для самозащиты детей и подростков.

6 ноября 2025 года во Франции все доходы от меню King Junior будут переданы ассоциации Les Papillons, которая установит «ящики доверия» в школах и спортивных клубах, где дети смогут конфиденциально рассказывать о своих переживаниях.

источник: https://wersm.com/burger-king-turns-kids-meal-toys-into-a-powerful-anti-bullying-message/

Подрядчики-фрилансеры и потенциальные работники, будьте аккуратны! Вас могут обмануть!

Рекламное агентство ENDY lab в лице сооснователя Максима Фёдорова осталось должно 5 000 ₽ в 2014 году за работы по неймингу.

Сейчас эта сумма равняется минимум 10 000 ₽.

Вся изобличающая переписка на электронной почте имеется.

Вероятно, в ближайшее время будет написана подробная и хорошо индексируемая статья на Пикабу и VC.

Видимо, 5 000 ₽ — цена слова и чести.

Название ZakaZaka для сайта-агрегатора по доставке еды и наименование PIZZARONI для пиццерии были разработаны Ярославом Крамским — основателем, креативным директором и экспертом по неймингу студии ЯCREATIVE. Искусство идеи в 2013 году.

К слову, сайт для ZakaZaka, созданный этими неблагонадёжными гражданами их клиенту пришлось переделывать в связи с малым коэффициентом конверсии и покупок — их персонажи «Заказаки» отвлекали от процесса совершения покупок — от самих блюд.

Другой кейс ENDY— полуфабрикаты Smekalka спустя примерно год после обращения к ним за маркетинговой стратегией также канули в Лету.

Классический пример неэффективного и неработающего «дизайна ради дизайна» и «псевдо-глубокой аналитики».

Подумайте сто раз, надо ли вам вестись на неоднозначные «титулы» и искусственно завышенные цены, когда такие субъекты за бесценок используют идеи нанятых подрядчиков.

Эти деньги будут возвращены любой ценой с компенсацией за причинённый дискомфорт и для этого есть все законные основания.

Как в боксе — бей, когда никто не ожидает удара.