Когда рынок резко меняется, первое желание — начать делать больше: активнее продавать, проводить больше переговоров, запускать новые направления и пытаться удержать старые. В пандемию я действовал примерно так же. Сейчас, поднимая записи того периода, я вижу кучу действий, которые не принесли ни денег, ни новых клиентов. Проблема была не в недостаточной активности, а в том, что мы продолжали прикладывать усилия там, где спрос уже изменился.

Хороший пример — event‑направление. В 2020 году мероприятия практически остановились, но мы ещё какое‑то время продолжали искать клиентов в этой нише. Вместо того чтобы быстрее переключиться на направления, где спрос сохранялся или рос, мы пытались оживить то, что в новых условиях уже не работало. Одновременно росли электронная коммерция и онлайн‑образование. Именно туда стоило быстрее переключать команду и искать новые задачи.

После нескольких таких ситуаций я сформулировал для себя довольно простое правило: в кризис сначала нужно понять, как изменился спрос, и только потом решать, куда направлять силы команды. Иначе можно работать в два раза больше, продолжая двигаться в направлении, где покупателей уже нет.

Ошибка № 2. Не пересматривать экономику продуктовой линейки

Когда клиентов становится меньше, нужно заново считать экономику услуг, даже если до кризиса с ней всё было нормально. Для сферы услуг это особенно опасно. Новых клиентов становится меньше, существующие начинают внимательнее относиться к расходам, а постоянные затраты компании никуда не исчезают. В результате услуга, которая нормально работала в стабильный период, в кризис может стать слишком дорогой для самого подрядчика.

Например, в нашей студии маржа некоторых услуг по разработке контента составляла около 25%. В услугах, связанных с трафиком, она могла доходить до 80–90%. Когда объём заказов сокращается, разница становится принципиальной: одинаковая выручка от двух направлений может давать совершенно разный финансовый результат.

Поэтому в пандемию мы начали смотреть на услуги не только с точки зрения спроса, но и считать, во сколько нам обходится их производство: сколько часов команды требуется на выполнение проекта, специалисты какого уровня в нём задействованы и сколько в итоге остаётся компании.

Я бы смотрел как минимум на четыре показателя по каждой услуге:

• выручку;

• прямые затраты на производство;

• количество человеко‑часов;

• итоговую маржинальность.

После этого видно, что действительно имеет смысл продолжать продавать, что нужно пересобрать, а от чего хотя бы на время отказаться.

Отдельная проблема — уже начатые разработки. Если компания потратила несколько месяцев на новый продукт, возникает естественное желание довести его до рынка хотя бы потому, что в него уже вложены деньги и время. Но кризис вполне может сделать первоначальную гипотезу неактуальной. Очень обидно, конечно, выбросить в мусорку несколько месяцев работы, но ещё обиднее будет потратить на ненужный продукт ещё столько же. То, что в продукт уже вложили время и деньги, само по себе не делает его нужным рынку.

Ошибка № 3. Слишком поздно искать новые услуги для существующих клиентов

В начале пандемии мы в первую очередь думали о том, где взять новых заказчиков. Позже поняли, что смотреть стоило не только наружу, но и на тех клиентов, которые уже были с нами. У них как раз появилось много новых проблем, за решение которых они были готовы платить.

У клиентов в тот момент был примерно тот же вопрос, что и у нас: как сохранить продажи в резко изменившихся условиях. Так у нас появились стратегические созвоны, на которых мы вместе с заказчиками разбирали ситуацию и искали инструменты, способные поддержать продажи. Для студии это решало сразу две задачи: клиент получал помощь с решением новой проблемы, а мы — дополнительную оплачиваемую работу и загрузку для команды.

С тех пор в кризис я всегда смотрю, какие новые задачи появились у существующих клиентов. У действующих заказчиков уже есть доверие к подрядчику, а их новые проблемы зачастую хорошо видны из текущей работы. При этом запускать «антикризисную» услугу только потому, что на неё потенциально есть спрос, опасно. Если нет собственной экспертизы и подтверждённых кейсов, обещание спасти продажи клиента легко создаст вам больше проблем, чем принесёт денег.

Ошибка № 4. Снижать цены без плана возврата

Когда клиенты начинают сокращать расходы, один из самых очевидных способов удержать их — снизить стоимость своих услуг. Иногда это действительно помогает пережить короткий провал спроса, но у такого решения есть неприятное последствие: вернуть прежнюю цену намного сложнее, чем её снизить.

Если проект несколько месяцев стоил условные 100 тысяч рублей, клиент довольно быстро начинает воспринимать эту сумму как нормальную. Когда ситуация стабилизируется и подрядчик предлагает снова платить 150 тысяч, возникает закономерный вопрос: почему та же самая работа внезапно подорожала? Поэтому временное снижение стоимости лучше сразу ограничить конкретными условиями: сроком, объёмом работ и датой пересмотра цены. А ещё лучше вместе с ценой уменьшить и объём услуги. Тогда логика для клиента понятна: меньше платим — меньше работы получаем.

Сам по себе демпинг не является стратегией — это скорее костыль, которым приходится иногда пользоваться, чтобы не потерять клиента и сохранить загрузку команды.

Ошибка № 5. Сохранять прежнюю команду при резко упавшей загрузке

С командой всё ещё неприятнее, потому что за расчётами стоят конкретные люди. Но сами расчёты при этом довольно простые.

Допустим, до пандемии у нас было 20 контент‑планов для клиентов, над которыми работали пять человек. После сокращения клиентской базы осталось 12. Если объём работы падает на 40%, сохранить прежнюю структуру команды без дополнительной загрузки означает резко увеличить себестоимость каждого проекта. Сначала можно попытаться найти сотрудникам новые задачи, перевести часть команды на другие продукты или сократить рабочее время. Но если новой загрузки нет, в какой‑то момент приходится уменьшать и саму команду.

Мы проходили через сокращения. Это неприятное решение, но откладывать его только из желания сохранить всех сотрудников тоже опасно: если расходы перестают соответствовать объёму заказов, через несколько месяцев под угрозой оказывается уже вся компания.

При этом сокращать команду по принципу «нужно убрать ещё двух человек» тоже неправильно. В сервисном бизнесе особенно важно сохранить специалистов, которые не просто выполняют свою функцию, но умеют работать с клиентом, находить для него новые решения и расширять сотрудничество.

Сейчас я смотрю не только на стоимость сотрудника, но и на то, какую ценность он создаёт вокруг своей работы. Специалист, который хорошо общается с клиентами, умеет удерживать их и предлагать новые решения, в кризис особенно ценен: от него напрямую зависит, останутся ли с компанией действующие заказчики.

Ошибка № 6. Оставлять продажи только на менеджерах

В стабильное время руководитель может практически не участвовать в продажах. В кризис я считаю это ошибкой.

Во время пандемии я снова начал лично общаться с клиентами, продавать, созваниваться со знакомыми и искать новые проекты через собственную сеть контактов. Частично именно это помогло нам сохранить загрузку. Сработал здесь не какой‑то абстрактный «личный бренд», а накопленные за годы знакомства и репутация. У руководителя бизнеса точно есть контакты бывших клиентов, партнёров, коллег и знакомых предпринимателей, которые в обычное время практически не используются в продажах.

Когда входящий поток сокращается, эти контакты внезапно становятся полноценным каналом продаж. Поэтому я бы не ждал, пока ситуация станет критической, а гораздо раньше сам возвращался к переговорам с потенциальными и действующими клиентами. В пандемию некоторым клиентам я прямо говорил: «Давайте поможем друг другу выжить». С несколькими из них после этого мы работали ещё долго.

В сложный период открытый разговор о ситуации иногда работает лучше, чем попытка делать вид, что для бизнеса ничего не изменилось.

Ошибка № 7. Принимать решения без цифр перед глазами

В 2022 году я завёл обычный блокнот и каждый день фиксировал несколько вещей: какие у нас есть ресурсы, сколько клиентов остаётся в работе, сколько денег мы заработали и какие обязательства предстоит закрыть. Никаких красивых дашбордов там не было — обычный блокнот и несколько цифр в столбик, но даже такой примитивный учёт оказался полезным. Пока ситуация существует только в голове, легко либо преувеличить масштаб проблемы, либо, наоборот, долго её игнорировать. Когда перед глазами есть конкретные цифры, понятнее и то, что с ними делать.

Сейчас я бы считал немного больше:

• текущую выручку и прогноз поступлений;

• количество активных клиентов;

• отток и риск ухода крупных заказчиков;

• загрузку команды;

• маржинальность основных услуг;

• постоянные расходы;

• запас денег в месяцах при текущем уровне расходов.

Часть этих показателей и в обычное время должна быть перед глазами руководителя, но в кризис смотреть на них приходится чаще. Если ситуация меняется быстро, управлять компанией по отчёту месячной давности уже поздно.

Что в итоге изменилось в моём подходе

Сейчас у меня нет какого‑то волшебного антикризисного алгоритма. Есть скорее порядок, который помогает не делать лишнего.

Сначала я пересчитываю деньги, клиентов, загрузку команды и экономику услуг. Потом смотрю, где сохранился спрос и какие новые задачи появились у текущих заказчиков. И только после этого решаю, что закрывать, что приостанавливать, где менять условия и куда направлять продажи.

Главная ошибка, которую мы совершали раньше, заключалась именно в нарушении этого порядка. Мы начинали больше работать и продавать ещё до того, как понимали, что именно в новых условиях стоит продавать.

Наверное, это и есть главный вывод из всех кризисов, через которые я проходил: когда вокруг всё начинает меняться, желание срочно что‑нибудь сделать почти всегда сильнее желания сначала посчитать. А полезнее обычно второе.

Кризис всё равно нельзя полностью контролировать. Но расходы, продуктовую линейку, загрузку команды и отношения с клиентами контролировать можно. И чем раньше бизнес начинает смотреть на эти вещи, а не пытаться вернуть мир в состояние «как было вчера», тем больше у него пространства для манёвра.

Есть плохая новость для начинающих маркетологов.

Большую часть работы, с которой раньше начиналась карьера, уже умеет делать нейросеть.

Я Иннокентий Калюжный, директор по маркетингу группы «Слетать.ру». И последние полтора года я всё чаще вижу одну и ту же картину.

Раньше джуну можно было отдать:

— пять вариантов поста;
— таблицу с конкурентами;
— расшифровку интервью;
— черновик рассылки;
— подбор блогеров;
— простой отчёт;
— первые идеи для баннера.

Работа скучная. Но именно на ней люди учились.

Делали плохо. Получали правки. Переделывали. Постепенно начинали понимать, почему один текст работает, а другой нет, почему цифра в отчёте важна и что вообще хочет от маркетинга бизнес.

Теперь значительную часть этой рутины забрал ИИ.

Для бизнеса всё выглядит прекрасно

Зачем брать трёх начинающих специалистов, если один опытный человек с нейросетью может закрыть сопоставимый объём?

Экономика довольно беспощадная.

Джуна нужно учить. Его работу нужно проверять. Первые месяцы он часто создаёт старшим коллегам не меньше работы, чем снимает.

Раньше компании мирились с этим, потому что кто-то всё равно должен был делать рутину.

Теперь эту рутину можно отдать машине.

И тут начинается проблема.

Джун проиграл нейросети не работу. Он потерял тренировочную площадку

Сегодняшние мидлы и сеньоры ведь не появились на свет с умением строить стратегию и защищать бюджет.

Они тоже когда-то делали кривые баннеры, писали десятый вариант одного поста и получали файл, где красных комментариев было больше, чем собственного текста.

Так они и учились.

А теперь мы говорим:

«Эту простую работу человек больше не нужен делать».

Логично.

Но тогда следующий вопрос:

а на чём ему учиться?

Если компании перестанут нанимать новичков, потому что их задачи дешевле закрывает ИИ, то через несколько лет может случиться довольно смешная вещь.

Все будут искать опытных специалистов.

И одновременно выяснится, что опытных специалистов стало меньше, потому что когда-то никто не дал им стать неопытными.

Значит, джуны исчезнут?

Скорее исчезнет джун в старом понимании.

Человек, которого берут просто «делать руками».

Уметь писать посты уже недостаточно. Нейросеть тоже умеет.

Уметь собрать двадцать заголовков — тоже не суперсила.

Ценность смещается в другое:

понять, зачем вообще делается задача;

увидеть, когда нейросеть написала убедительную ерунду;

выбрать из ста вариантов один нормальный;

понимать, как работа влияет на продажи, бренд или клиента;

и отвечать за результат.

То есть планка входа становится выше.

Раньше можно было сначала научиться исполнять, а потом думать.

Теперь думать желательно уметь уже на входе.

И это проблема не только новичков

Руководителю сегодня легко сказать:

«Зачем мне джуны? Возьму одного сильного человека и дам ему ИИ».

На год вперёд — отличная идея.

На пять лет — уже спорная.

Потому что если все будут экономить одинаково, в какой-то момент рынок начнёт переплачивать за редких мидлов и сеньоров, которых никто не вырастил.

Получается почти идеальная бизнес-оптимизация:

сегодня сэкономили на новичках, завтра втридорога покупаем тех, кто каким-то чудом всё-таки набрался опыта.

Поэтому, мне кажется, проблема не в том, нужно ли оставлять джунам старую рутину.

Не нужно. Если машину можно заставить десять раз переписать одно и то же — пусть страдает машина.

Проблема в другом:

нам придётся придумать новый способ учить людей профессии.

Раньше первой ступенькой была простая работа.

Теперь этой ступеньки почти нет.

И вот чем её заменить — гораздо интереснее, чем очередной спор о том, «заберёт ли ИИ наши рабочие места».

А вы как думаете: если убрать из вашей первой работы всю рутину, вы бы всё равно научились своей профессии?