Этот вопрос беспокоил и продолжает беспокоить многих. Почему в названия советских (а теперь и российских) автомобилей так много цифр?
Вот, почему именно АЗЛК-2141, а, скажем, не АЗЛК-4598? Многое ли изменилось бы, если к индексу, КАвЗ-3270 добавить пару нулей сзади? Или пару единичек спереди... Вопросы быть может и неудобные, но ответ на них вполне однозначный – изменилось бы практически все. Система перестала бы быть системой.
Если налететь на индексы совеских машин с разбегу, не разбираясь что к чему, можно не то что ногу, но и голову сломать. В бесконечных и кажется бессмысленных цифровых названиях ВАЗов, ЗиЛов, КАвЗов и КАМАЗов можно утонуть как в гримпенской трясине.
Но индексы советским автомобилям и автобусам присваивались не от балды. Это была целая система, лишь окунувшись в которую понимаешь ее хорошо скрытый, но безусловно светлый смысл.
Правда еще до Великой Отечественной никакого системообразующего принципа в названии советских автомобилей не было. Каждый завод самостоятельно придумывал названия для своей продукции. Ну а поскольку начинать всегда имеет смысл с начала, то в стране наблюдался переизбыток автомобилей с единичкой в индексе: ГАЗ-М1, НАМИ-1, ЯТБ-1, ЯС-1…
Было совершенно ясно – чем больше автосборочных предприятий будет появляться, тем больше “единичек”, а затем “двоек”, “троек” окажется на дорогах. С этим рано или поздно все равно пришлось бы бороться. Руки до быть может и не архиважной в масштабах страны, но все равно существенной проблемы дошли только в 1945-м.
Именно в год Великой победы был принята первая единая система классификации (ЕСК) автотранспортных средств. Система достаточно простая, но вполне логичная. Каждому автомобильному заводу страны выделили строгий цифровой диапазон. ГАЗ получил в распоряжение цифры от 1 до 99, ЗиЛу досталась следующая сотня – 100-199. Заводам масштабом поменьше отписали меньшие цифровые отрезки. Так “Москвичу” досталась всего полсотня индексов – от 400 до 449, Ярославскому автозаводу – от 200 до 249. Чем скромнее были предполагаемые объемы выпуска, тем меньше цифр резервировали за предприятием. Скажем, Ликинский автобусный завод получил всего 19 позиций (от 675-694), а Львовский автобусный (ЛАЗ) и вовсе пять – от 695 до 699.
Отныне советские заводы могли называть свои модели только в рамках отведенного числового пространства. Причем, желательно по порядку. То есть первая разработка того же ЛиАЗа – опытный, но так и не пошедший в серию автобус назывался ЛиАЗ-675. Следующий “эксперимент” получил индекс ЛиАЗ-676, а, наконец, пошедший в серию “луноход” официально окрестили ЛиАЗ-677.
ЛиАЗ-677
С заводами, массово выпускавшими автомобили еще до введения единой системы классификации, фокус со строгой последовательностью имен не проходил. Поэтому со стороны кажется будто модели ГАЗа и ЗиЛа хаотично мечутся в отведенных цифровых рамках – ГАЗ-12 (1950 год), ГАЗ-21 (1957), ГАЗ-66 (1964), ГАЗ-93 (1948). В реальности же индексы соответствуют внутренним заводским стандартам и циркулярам, о которых непосвященным знать было необязательно.
Как и в любой системе у ЕСК были и свои вынужденные исключения. В тех случаях, когда разработка модели велась на одном предприятии, а его выпуском впоследствии занималось другое, цифровой индекс не менялся. Так производство разработанного в Ярославле грузовика ЯАЗ-200 наладили в Минске, и машину назвали МАЗ-200, а не МАЗ-500, как следовало бы.
Принятая в 1945-м система обозначения автотранспорта добавила порядка, но не информативности. Даже наизусть вызубрив цифровые диапазоны того или иного завода, вы не получали о моделях марки никакой особой информации. Чтобы повысить осведомленность граждан в 1966 году был введен новый отраслевой норматив ОН 025 270-66. Полностью ознакомиться с обстоятельным документом “Классификации и системы обозначения автомобильного подвижного состава” можно здесь. Для тех же кому лень привожу его главные моменты.
Начиная с 1966-го каждая новая модель транспортного средства получала собственный четырехзначный номер. В этих цифрах, словно в молекуле ДНК, зашифрованы ключевые характеристики модели.
Первая цифра указывала на класс транспортного средства. Для легковых автомобилей класс рассчитывался исходя из литража. Машины с рабочим объемом двигателя до 1,2 литров обозначались единичкой, от 1,2 л до 1,8 л – “двойкой”, от 1,8 л до 3,5 л “тройкой”, от 3,5 л и выше “четверкой”. Класс автобусов при этом определялся по габаритной длине, а грузовых машин по полной разрешенной массе.
Вторая буква обозначает тип транспортного средства. Легковой автомобиль – 1, автобус – 2, грузовик – 3, тягач – 4, самосвал – 5, автоцистерна – 6, фургон – 7, спецтранспорт – 9. Восьмерку оставили в резерве. Завершался индекс двухзначным порядковым обозначением модели.
Нет, ну разве не здорово?! Даже тот, кто никогда не видел живьем “копейку” “Жигулей” по одному только индексу ВАЗ-2101 может понять – речь о легковом автомобиле, с рабочим объемом мотора от 1,2 до 1,8 л, который стал первой моделью завода в Тольятти. Также становится совершенно понятной принципиальная разница между КамАЗами моделей 5511 и 5320: один самосвал, другой – бортовой грузовик.
КАМАЗ 5511
КАМАЗ 5320
Четыре цифры отраслевого норматива 1966 года это необходимый минимум. Иногда их было больше. Пятая цифра могла указывать на порядковый номер варианта исполнения. Скажем, ВАЗ-21011 это первая модификация 2101 (в данном случае с мотором 1,3 л). В некоторых редких случаях к основному индексу прибавляли дополнительный – через черточку. Он указывал на особый характер модели: спецверсия, переходной вариант. Например, ВАЗ-2101-94 – “копейка” с 1,5-литровым мотором от “трешки” для нужд советской милиции. Или РАФ-2203-01 – переходная модель рижского микроавтобуса.
24-я Волга создавалась еще при старой системе, а выпускалась уже при новой. Но все равно осталась ГАЗ-24. По новой схеме стали называть только следующую Волгу ГАЗ-3102
Советская классификация образца 1966 года — уникальный случай в истории автомобиля. Нигде, никогда и никто не использовал столь информативную систему названий. Ближе всего к нормативу ОН 025 270-66 подобралась шведская Volvo, модели которой долгое время также содержали в собственном индексе некоторую полезную информацию.
Первые варианты автобуса Юность назвались ЗиЛ-118…
…а самые поздние ЗиЛ-3270
Первая цифра указывала на номер модельной серии, вторая – число цилиндров в двигателе, третья – количество дверей. Таким образом каждый мог понять, что Volvo 245 – это пятиддверный универсал 200-й серии с четырехцилиндровым мотором, а Volvo 262 – купе с шестью цилиндрами. К сожалению, и шведы отказались от полезных индексов в начале 80-х. Все остальные в самом лучшем случае ограничивали информативность названий собственных моделей рабочим объемом мотора (в случае с некоторыми Ferrari – объемом одного цилиндра) и количеством цилиндров.
Быть может, автомобильная промышленность Советского Союза была не самой передовой в мире. Зато по части индексов моделей мы точно были впереди планеты всей.
В 2005 году я увлекся популярным сериалом «Симпсоны». Я смотрел все предыдущие сезоны и пытался поймать каждую новую серию по мере ее выхода. Однако со временем я перестал следить за сериалом. Недавно, выбирая, что посмотреть, мой выбор снова пал на «Симпсонов». Судя по всему создатели не собираются заканчивать, а ведь уже уже 35 сезонов!
Несмотря на долгую историю, «Симпсоны» продолжают смешно шутить и затрагивают интересные темы. В другом не менее известном мультсериале даже придумали мем «Это уже было в Симпсонах», подчеркивая широкий спектр того, о чем они снимали серии.
Это уже было в Симпсонах
Среди многих тем, которые затронули «Симпсоны», —, конечно же, управление продуктом. В этой статье будет рассмотрен одна из серий, в которой можно найти множество типичных ошибок управления продуктами в компаниях. Серия называется «О, брат, где ты?» (Сезона 2, Эпизод 15), которая впервые вышла в эфир в 1991 году (еще до того, как некоторые из вас родились).
В этом эпизоде Гомер обнаруживает своего давно потерянного брата Херба Пауэлла, который является генеральным директором крупной автомобильной компании Powell Motors.
Херб и Гомер
Компания сталкивается с трудностями и нуждается в переменах. План Херба состоит в том, чтобы Гомер спроектировал новую машину, полагая, что Гомер, является типичным представителем целевой аудитории. Херб надеется, что автомобиль, разработанный Гомером, найдет отклик у похожих на него людей по всей Америке.
К сожалению, план не сработал, и полученный продукт полностью провалился.
Давайте рассмотрим основные ошибки управления продуктом.
Некомпетентность продакт-менеджера
Гомеру, у которого нет опыта ни в области управления продуктами, ни в автомобильной промышленности, поручили создать новый автомобиль.
И я хочу платить тебе 200 тысяч $
-Знаешь, почему я дал тебе эту работу?
-Потому что ты считаешь меня гением?
-Нет, я не считаю тебя гением.
-Потому что ты думаешь, что я энергичный
- Я не думаю, что ты энергичный
-Потому что ты думаешь, что я хорошо работаю с другими?
-Нет, нет, нет, нет!
-Гомер, я дал тебе эту работу, потому что ты заурядный.
Это правда, что люди с разным профессиональным опытом могут добиться успеха в управлении продуктом. Однако новичкам в этой области в идеале следует начинать с небольших, менее важных проектов. Эта стратегия позволяет минимизировать риски и получить ценный опыт, прежде чем брать на себя более важные обязанности. В данном случае решение Херба привлечь Гомера было продиктовано их семейными связями и желанием применить нетрадиционный подход к спасению компании. К сожалению, это поспешное решение усугубило положение компании.
Несмотря на неудачу Гомера в этом эпизоде, в реальной жизни есть примеры людей, преуспевших в управлении продуктом без предварительного опыта в этой области. Например, Илон Маск произвел революцию в автомобильной промышленности с помощью Tesla, несмотря на то, что у него нет традиционного автомобильного опыта. Однако, в отличие от Гомера, Маск уже имел успешный опыт работы в мире бизнеса, в первую очередь с PayPal. Опыт Гомера же включал в себя работу инспектором по безопасности на АЭС Спрингфилд, что не дало ему необходимых навыков или опыта для управления продуктами в автомобильной промышленности.
Приход Илона Маска в автомобильную промышленность был подкреплен видением и стремлением к инновациям, , что показывает, что даже новички могут оказать значительное влияние при правильном мышлении, преданности делу и хорошему базису в других близких областях.
Отсутствие анализа рынка и потребностей клиентов
Компания Powell Motors столкнулась с серьезными проблемами при анализе рынка и определении потребностей клиентов. На совещании топ-менеджмента обсуждается плохая работа компании, но никто не может точно определить истинные причины кризиса. Даже предположения менеджеров кажутся абсурдными:
-Каждый день мы сдаем позиции японцам, и я хочу знать, почему?
- Недобросовестная торговая практика?
- Идиоты в Вашингтоне?
- Может быть цыганское проклятие?
-Каждый день мы сдаем позиции японцам, и я хочу знать, почему?
Топ-менеджеры также кажутся оторванными от реальности при обсуждении названия новой модели:
- Вы придумали название для нашей новой экономичной модели?
- Вам это понравится, шеф! Персефона!
-Персефона? Что это за название, черт подери?
- Она была греческой богиней весны и возрождения.
Персефона
Когда Гомера назначают на новую должность, Херб проводит крайне поверхностные исследования рынка. В итоге все ресурсы компании направлены на разработку продукта, основанного исключительно на мнении одного покупателя, а само исследование было сделано некорректно:
-Хорошо, тогда я хотел бы большую.
- У нас нет большой.
-Почему нет?
-Американцам не нужны большие машины
-Ну, дайте мне машину помощнее.
- Извините, у нас нет мощных автомобилей.
-Почему нет?
-Потому что американцам нужен хороший пробег, а не мощность.
- Скажи милому человеку, из какой ты страны.
-Америка!
- Слышите, болваны? Вот почему нас убивают на рынке! Вместо того, чтобы послушать, чего хотят люди, вы говорите им, чего они хотят.
Когда команда пытается спросить Гомера о его предпочтениях, это тоже не приводит к четким результатам:
-Итак, какую машину вы бы хотели, мистер Симпсон?
-Я не знаю.
Херб переоценивает роль менеджера по продукту, назначая Гомера единственным арбитром истины, предполагая, что остальные клиенты разделяют все его желания и потребности. Гомер не консультируется с потенциальными клиентами или экспертами и не проверяет свои предположения на практике. В результате команда сосредотачивается на создании автомобиля, который исключительно удовлетворяет видение Гомера об идеальном автомобиле, не принимая во внимание рыночную конкуренцию и тот факт, что у других пользователей могут быть совсем другие предпочтения.
Хотя некоторые лидеры отрасли, такие как Генри Форд, действительно добились успеха, полагаясь на свое видение и интуицию, такие примеры редки и часто включают исключительных людей с глубоким пониманием рынка. Форд сказал,
Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили, что это более быстрые лошади.
Однако для большинства продакт-менеджеров очень важно проводить тщательное исследование рынка и привлекать потенциальных клиентов для выявления их потребностей и предпочтений. Такой подход значительно снижает риск разработки продуктов, не отвечающих требованиям рынка.
Неадекватная стратегия и нечеткое определение целевого рынка
Концепция Херба о создании автомобиля для среднего американца была слишком расплывчатой и лишенной конкретики.
-Я хочу, чтобы ты помог мне спроектировать машину. Автомобиль для всех Гомеров Симпсонов.
Компания была сосредоточена на выпуске очень доступных автомобилей. В начале эпизода они заняты выбором имени для бюджетной машины, что становится очевидным, когда Херб предлагает Гомеру выбрать себе машину.
- Знаешь, чего они мне стоили? В них железа на 40 баксов.
В них железа на 40 баксов
Не понимая стратегии и не имея никаких ограничений, Гомер проектирует автомобиль, который даже по сегодняшним меркам кажется довольно дорогим. Цена автомобиля составила 82 тыс. $, несмотря на то, что в то время автомобили для массового рынка стоили от 10 до 15 тыс." class="formula inline">.
- Сколько стоит это чудовище?
-82 тысячи долларов.
Никто не задумывался, сможет ли целевая аудитория, представленная Гомер Симпсонами, позволить себе такую машину.
Известным примером компании, совершившей подобные ошибки, является Segway. Segway PT был помпезно представленпредставлел в 2001 году. Ожидалось, что он произведет революцию в городском транспорте. Однако продукт не оправдал ожиданий прежде всего из-за неясного целевого рынка, высокой цены и ограниченной практичности. Целевая аудитория Segway PT не была четко определена, а его цена около 5000 долларов делала его недоступным для среднего потребителя.
Как и в случае с эпизодом «Симпсоны», эти примеры иллюстрируют важность наличия четкой стратегии и определения целевого рынка в управлении продуктом. Понимание потребностей, предпочтений и финансовых возможностей целевой аудитории имеет решающее значение для разработки продуктов, которые находят отклик у предполагаемых клиентов и добиваются успеха на рынке.
Плохое взаимодействие с командой и авторитарное управление
Гомеру дана невероятная власть, о которой многие продакт-менеджеры могут только мечтать:
- Направляйте все свои вопросы мистеру Гомеру Симпсону, человеку с видением. Человек, который поможет этой компании выбраться из ямы. Человек, который навсегда изменит американский транспорт!
Все вопросы направляйте мистеру Гомеру Симпсону.
Команда общается с Гомером, используя технический жаргон, который он не понимает, не пытаясь объяснить свои решения.
- Ставим что-то бортовое и реечный руль...
Изначально команда не доверяет Гомеру и старается не допускать его к процессу принятия решений.
- Мистер Симпсон, ваш брат сказал вам помочь нам с этой машиной, не так ли?
-Да.
-Почему бы вам не принести нам кофе?
Однако генеральный директор снова вмешивается, предоставляя Гомеру неограниченную власть, фактически превращая его в диктатора, который отдает приказы без обсуждения или учета мнения команды.
В общении с командой Гомер выявляет несколько пользовательских проблем, но тут же предлагает решения, не позволяя команде предлагать оптимальные альтернативы. Например, Гомер освещает проблему общения с шумными детьми в машине:
- Иногда дети сидят на заднем сиденье, орут, бесят. Вы наверняка что вы можете сделать с этим?
Однако когда кто-то предлагает решение, не устраивающее Гомера, это приводит к тяжелым последствиям:
-Ты уволен! За что мы ему платим?
Человек с видением
Попытки команды эскалировать на руководство не увенчались успехом:
- Я рад, что ты нервничаешь, потому что это значит, что мы на правильном пути.
Даже несмотря на негативные отзывы от членов команды, генеральный директор отказывается их слушать. В одной из сцен он просит дать отзыв о Гомере, попросив полностью исказить смысл сказанного:
-Гомер Симпсон — блестящий человек с множеством продуманных практических идей. Он обеспечит финансовую безопасность этой компании на долгие годы.
Отсутствие MVP, итеративного подхода и обратной связи
Херб настаивает на том, чтобы ему не показывали новую машину, пока она не будет полностью закончена.
- Этот проект является нашим главным приоритетом. Все остальное на паузу, я не хочу ничего видеть, пока он не будет закончен.
Гомер, конечно же, не знаком с ключевыми понятиями управления продуктом, такими как «MVP» (минимально жизнеспособный продукт) и «итеративный подход». У него нет четкого плана по разработке и внедрению автомобиля, что приводит к таким проблемам, как непоследовательность дизайнерских решений, увеличение затрат и сложности с контролем процесса разработки.
При разработке автомобиля Гомер не просит обратной связи от потенциальных клиентов и не прислушивается к советам экспертов, которые могли бы значительно улучшить продукт. Вместо этого он полагается исключительно на свои собственные идеи и предпочтения.
Когда продукт, наконец, представлен потребителям и экспертам, он вызывает полное недоумение..
Реакция клиентов
Известным примером продукта, допустившим подобную ошибку, является запуск Google Glass в 2013 году. Продукт представлял собой очки со встроенным компьютером, призванный революционизировать то, как люди взаимодействуют с технологиями. Однако Google Glass были запущены без MVP, что привело к высокой цене, проблемам конфиденциальности и отсутствию четких вариантов использования.
Google Glass не получал отзывов от потенциальных клиентов во время разработки, что привело к тому, что продукт не нашел отклика на рынке. Когда он наконец был представлен публике, он был встречен со скепсисом и большим количество негатива, что вынудило Google прекратить выпуск продукта в его первоначальном виде в 2015 году.
Этот пример подчеркивает важность включения MVP, итерационных подходов и обратной связи с клиентами в управление продуктом. Так компании могут избежать дорогостоящих ошибок, улучшить продукты и повысить вероятность успеха на рынке.
Перегрузка продукта излишними функциями
Гомер попадает в ловушку, добавляя в автомобиль множество функций, элементов дизайна и функций, не упрощая дизайн и не удаляя ненужные компоненты, что делает продукт в целом трудным для понимания и менее целостным.
Стоит отметить, что некоторые из предложенных Гомером функций действительно отражают его подлинные потребности:
-Мне нужно место в этой машине, чтобы поставить мой напиток… Я сказал поставить МОЙ напиток. Вы знаете Super Slakers, которые продаются в Kwik-e-Marts. Чашка такая БОЛЬШАЯ.
-Знаешь этот маленький мячик, который ты надеваешь на антенну, чтобы найти свою машину на парковке.
Другие предложения сбивают с толку и кажутся излишними:
-Некоторые вещи настолько шикарны, что никогда не выйдут из моды, например, хвостовые стабилизаторы и пузырьковых сводов и пушистых ковров
-Когда я включу двигатель, пусть люди думают, что наступает конец света.
-Я хочу клаксон здесь, здесь и здесь. Ты никогда не сможешь найти свой клаксон, когда злишься. И они должны играть «Ла Кукарачу».
Первое демо продукта
В результате из-за чрезмерного количества функций автомобиль становится слишком дорогим в производстве и не оправдывает ожиданий большинства потенциальных покупателей. Это служит своеобразным предостережением для менеджеров по продуктам, для избежания перегрузки функциями и фокусе на удовлетворении основных потребностей своей целевой аудитории. Простота и удобство использования часто важнее длинного списка функций, которые могут не иметь существенной ценности.
Известный реальный пример продукта, пострадавший от перегруженности функциями, — Juicero. Эта высокотехнологичная соковыжималка была разработан для производства свежевыжатого сока с использованием запатентованных пакетов для сока, и была оснащена избыточными функциями, такими как подключение к Wi-Fi, сканер QR-кода для проверки свежести пакетов для сока и чрезмерно сложной механической системой,. чтобы выжать сок. Дорогой и сложный дизайн сделал ее менее привлекательной для потребителей, которые могли выбрать более простые и доступные альтернативы приготовлению сока. Juicero в конечном итоге потерпел неудачу на рынке из-за своей высокой цены и ненужных функций.
Учимся на ошибках Гомера Симпсона в управлении продуктами: основные выводы и предложения
Мы рассмотрели шесть важнейших проблем управления продуктом, с которыми столкнулись Гомер Симпсон и Херб Пауэлл:
Некомпетентность продакт-менеджера
Отсутствие анализа рынка и потребностей клиентов.
Неадекватная стратегия и нечеткое определение целевого рынка.
Плохое взаимодействие с командой и авторитарное управление.
Отсутствие MVP, итеративного подхода и обратной связи
Перегрузка продукта излишними функциями.
Не повторяйте ошибок Гомера Симпсона в своей профессиональной практике. Найдите время, чтобы посмотреть этот выпуск и поразмыслить над опытом своих коллег или даже над своими прошлыми ошибками.
Настоящий Гомер Симпсон ( Шедеврум)
Возможно, этот эпизод поможет вам извлечь ценные уроки и предотвратить подобные ошибки в вашей профессиональной практике.
Помните о важности подготовки, исследования рынка, анализа потребностей клиентов и разработки четкой стратегии с четко определенным целевым рынком. Хорошие коммуникативные навыки с и навыки управления проектами также являются важными факторами успеха.
Используйте принципы MVP и активно используйте обратную связь для более эффективного достижения желаемых результатов без излишней траты ресурсов и времени. Вдумчиво выбирайте функции продукта, исходя из реальных потребностей пользователей, и избегайте перегрузки продукта ненужными функциями, которые могут усложнить его использование и увеличить затраты на разработку и эксплуатацию.
Интересно, что автомобиль, спроектированный Гомером и его командой, позже был воссоздан в реальной жизни, но исключительно для участия в шуточных соревнованиях.
Автомобиль Гомера Симпсона
Он еще раз напоминает о ценных уроках, которые менеджеры по продуктам могут извлечь из этой серии, улучшить свои навыки и избежать подобных ловушек.
p.s. ну и “по классике”, в конце концов генеральный директор обвинил продакта в крахе компании ?
-Прощай Херб, из-за меня ты потерял свое дело, свой дом и все свое имущество. Может быть тебе было лучше, если бы я никогда не появлялся в твоей жизни.
-Может быть мне было лучше??? Может быть??? Кретин, конечно мне было бы лучше! Прошу запомнить, что у меня больше нет брата!
p.p.s. Если вы дочитали до конца, то вам наверняка понравится мой тг-канал Inspired Product Manager, где я ищу нестандартные способы донесения информации?, разбавляю своим опытом и яркими примерами! Подписывайтесь!
Тульская область, знаменитая Калужка. Слева на обочине фура с вывернутой кабиной. Дальше примерно в полукилометре газель в том же ряду без колеса. Мы едем по правой стороне в город и тихо фигеем. А если бы мы выехали раньше минут на 20? Но минут 20 назад мы толкали машину какого-то парня в деревне. У него заклинило тормоз видимо (хотя парень говорит- ручник) и правое заднее колесо не крутилось. На горку он заехал разогнавшись, мы ехали за ним, на светофоре подтолкнули, затем мы разминулись видимо, потому что пока толкали его, у нас на светофоре снова загорелся красный на 120сек. Пока ехали на работу, три раза выезжали нам на встречу бессмертные на обгон. Я не знаю, что за голоса в голове у этих людей и сколько у них жизней, но это полная жесть и кажется, это не лечится. Ладно себя в могилу унесут, так ведь еще и других прихватят! Фуриста жаль, как же его так угораздило. Участок дороги там опасный. На перекрестке три полосы. Одна полоса ведет налево, вторая только прямо, а третья полоса прямо и направо. Опасность в том, что третью полосу используют для опережения, потому что, как правило, она свободна, но чистят ее плохо. Желаю всем поменьше встречаться с бессмертными и пережить эту зиму без аварий и потерь!
В апреле 2023 года мы запустили необычный для нас проект - ремонтный сервис нового формата. Первого клиента нашли только в начале лета, но уже с первого проекта удалось достичь запланированной прибыли. Расскажу, как мы создали современную компанию для поколения "новых денег", которые не готовы к тому, что прораб будет класть половину стоимости ремонта себе в карман, а сроки растягиваются без ограничений и почему это оказалось прибыльным бизнесом.
Как всё начиналось
Конец 2022 года. Я работал менеджером проектов в крупной IT-компании, мой друг Антон - тимлидом в другой известной технологической компании, а Дима занимал позицию backend-разработчика в третьей. У всех стабильные зарплаты, интересные проекты - жизнь шла своим чередом, пока Антон не решил купить квартиру в новостройке.
После долгих поисков он остановился на 85-метровой квартире в ЖК около метро Саларьево - современный комплекс с подземным паркингом и зелёным двором. Как типичный программист, к поиску ремонтников он подошёл педантично: изучил десятки предложений, провёл собеседования с кандидатами. В итоге выбрал бригаду с Авито с "15-летним опытом работы".
Денис (это я:) - один из создателей сервиса
За время ремонта у Антона мы с Димой часто приезжали к нему - помочь, посоветовать, и просто поржать над очередными косяками строителей. У нас обоих за плечами был серьёзный опыт управления командами, внедрения процессов, автоматизации и контроля качества. И знаете что? Нам казалось, что главное в ремонтном бизнесе - это грамотный менеджмент и организация процессов. И на самом деле, все примерно так и есть.
День когда мы решились
Если честно, мысли о собственной ремонтной компании появились у нас задолго до этого случая. В IT-тусовке часто шутят, что в России есть три верных пути: вебкам, айти и стройка. И мы, насмотревшись на хаос в ремонтной сфере, не раз обсуждали возможность открытия своей “фирмы”.
Мы выделили основные проблемы, которые должны были исправить с помощью своего сервиса
Первое - это постоянно растущие сметы и "задранная стоимость" на работы. Ну вы серьезно? Почему для меня ремонт в квартире должен чем-то отличаться от заказа носков на Вайлдберриз? Почему-то там нет такого, что цена носков может вырасти в 2 раза за время доставки. А тут начальная смета в 1 миллион превратилась почти в 1,7! И каждый раз это "ой, тут стены кривые", "ой, а тут придется докупить", "ой, а это мы не учли".
Второе - это бесконечно растущие сроки. Это еще хуже. Как люди с опытом в менеджменте, мы прекрасно знали, что растущие сроки – это всегда раздолбайство управления и ленивые рабочие. Но тут было чуть посложнее, об этом чуть позже. У Антона обещали сделать за 4 месяца, а в итоге растянули на 8.
Третье - хитрые прорабы. Это вообще отдельная история. Когда прораб говорит "давайте я сам закуплю материалы, у меня скидки", знайте - он накинет сверху процентов 30-40. А еще есть "срочные работы", которые почему-то не были учтены в смете. И конечно, вечная классика - экономия на материалах: заказываешь одно, а привозят что-то попроще, но по той же цене.
Целевая аудитория
А параллельно с этим мы определили нашу целевую аудиторию. Чтобы выделиться на конкурентном рынке, мы решили ориентироваться на молодых IT-специалистов и представителей “современных” профессий, живущих в Москве в возрасте 30-40 лет. Тех, кто покупает квартиру в новостройке и привыкших к хорошему сервису. Кто не готов, что его будут водить за нос и разводить на деньги.
Что с ценой?
При этом очень важно было держать цены НИЖЕ, чем у других компаний, иначе на рынке просто не выжить. В премиум сегмент нужен "пропуск" в виде большого количества работ для определенного типа клиентов, поэтому нам было понятно, что "брать" много - пока что, непозволительно. Но мы нашли способ: автоматизация процессов, прямые поставки материалов, четкое планирование работ и никаких скрытых накруток. Но несбыточной мечтой это покажется только обывателю: на самом деле сервис и правда должен быть таким, вообще любой.
История первого заказа летом 2023 года
А теперь самое интересное - наш первый заказ. Это была отдельная эпопея. Начало лета 2023, звонок от потенциального клиента.
Первый клиент оказался прямо "в яблочко" - тоже айтишник (пришедший из первой контекстной рекламы в яндексе запущенной на 20 тыс.), работал в крупной компании, купил двушку в панельке 80-х годов. Причем достаточно убитую - стены местами с дырками, старый паркет, трубы помнящие еще Горбачева... Но нам, если честно, даже повезло что первый объект был не новостройкой. На старом фонде учиться легче - там хотя бы есть на что посмотреть, в отличие от новостроек, где все "сюрпризы" спрятаны в голых стенах.
Дырка в стене была ДО демонтажа. Клиент купил квартиру с "убитым" ремонтом подешевле, в надежде сэкономить
Как мы мастеров искали
Начали с поиска бригады. Вот тут был первый холодный душ - оказалось, что найти классных специалистов без своей наработанной базы очень сложно. Мастера хорошего уровня либо уже при деле, либо просят космос. А те, кто сразу соглашается - ну, вы понимаете. За две недели провели больше 10 собеседований (назовем их так😊). Причем процесс собеседования мы сразу сделали "как в айти" - тестовые задания, проверка портфолио, разбор технологий работы. Бригадиры были в шоке - некоторые прямо уходили с собеседований, когда мы начинали распрашивать про технологии укладки плитки и показывали фотографии косяков с объектов с форумов.
В итоге нашли бригаду - два брата, которые до этого работали в крупной ремонтной компании, но ушли потому что устали от "серых" схем – по отношению К НИМ ЖЕ. В основном - задержки з/п и прорабы.
В том же санузле, но уже после демонтажных и некоторых черновых работ. Братья очень помогли нам с первым ремонтом, кроме этого, они дали нам контакты проверенных рабочих, которые впоследствии делали ремонт вместе с ними
Купили первый комплект инструмента - это отдельная история на 100 тысяч рублей. Ещё сразу купили свою тепловую пушку - это из необычного. Большинство компаний привлекают "потолочников" на субподряд. Мы захотели сразу начать формировать свой инструментарий для будущих сотрудников. Зато потом эта закупка очень помогла - не зависели от того, что принесет с собой бригада. Позже, когда начали расширяться купили свою штукатурную станцию. Это, на удивление, было самой выгодной покупкой.
Первые сложности
Начали ремонт. И тут поехало... Первый сюрприз - когда начали снимать старую штукатурку, оказалось что стены буквально рассыпались. Плюс под старым линолеумом в коридоре нашли деревянный пол с насыпью под ним.
Тут был первый серьезный разговор с заказчиком. Объяснили ситуацию, показали все фотки, рассказали что сколько будет стоит в соответствии с прайс-листом. Тут очень помогло то, что мы сразу взяли за правило - фотографировать вообще все. Каждый этап, каждый слой, каждую трубу.
С материалами тоже было весело. Первый месяц я лично объездил все крупные строительные магазины в радиусе 30 км. Искал поставщиков, договаривался о скидках. Помню, как чуть не купили партию плитки по "супер-выгодной" цене, а потом выяснилось что это условно "второй сорт" - брак, который продают через "серые" схемы.
Cделали систему закупок: (Первый заказ полностью сделан из материалов, купленных в Петровиче и на маркетплейсах). Бригада присылает список - мы проверяем цены у 3-4 поставщиков и заказываем где дешевле.
Мы сразу внедрили систему ежедневных фото-отчетов и еженедельных созвонов. Плюс сделали чат в телеграме, куда скидывали все чеки, все накладные, все фотки. Такая прозрачность очень помогла - клиент видел, что мы не химичим с ценами и не пытаемся на нем нажиться.
В итоге сделали.
Братья советовали нам недостающих специалистов по ходу ремонта и постепенно, укладываясь в срок мы сдавали клиенту новый и новый этап. Честно, это было не так сложно как казалось в начале, но нужно понимать, что на самом деле, проблем по ходу ремонта и мелких трудностей было ОЧЕНЬ много, просто мы как люди привыкшие, понимали что сейчас это и есть наша работа , за которую нам платит клиент - взять на себя все заботы по ремонту. Но серьезных форс-мажоров не возникало, максимум понервничали, когда внесли предоплату потолочникам, которых нашли по объявлению, после чего они явно начали задерживать сроки, но в итоге, все обошлось. Нам и до этого было ясно, что чем быстрее мы соберем свой , хотя бы, небольшой штат, тем лучше и выгоднее. Но для этого надо быть уверенным в постоянном потоке заказов, что мы на тот момент, не могли себе позволить.
Главное - мы поняли как надо и как не надо. Все закупки только через нас. Все договоренности - только в письменном виде.
По деньгам первый проект получился условно в ноль - не считая наших вложений в инструмент и рекламу. Но мы получили бесценный опыт, наработали связи с поставщиками (если это можно назвать так пафосно) и главное - поняли, что наша модель рабочая, хотя на тот момент не были в этом до конца уверены. Наши сомнения развеяло лето 2023 года.
1/5
Наша первая работа, которую нам помогли закончить "братья", советуя недостающих мастеров на каждый этап работ. Цена работ для заказчика вышла 750 000 рублей. Летом 2023 года, за аналогичный объём работ авитовские бригады просили до миллиона(!)
Сайт и маркетинг или как мы общаемся с клиентами ещё до первого звонка
Кстати, про сайт. Первую версию мы сделали за пару вечеров на Тильде - максимально простую: фотки, цены, контакты. Знаете что? Он у нас до сих пор такой – но с значительно изменённым UI/UX. Я иногда ловлю себя на мысли - вот мы же, можем сделать что-то крутое, с личным кабинетом, онлайн-сметами... Но потом смотрю вордстат, статистику и думаю - а зачем? Клиенты находят нас, звонят, все работает. Иногда лучшее решение - самое простое.
1/2
На главной странице "в лоб" о том кто мы, наши конкурентные преимущества, специализация и примеры работ
1/2
Сразу "ярко" заявляем о действующих скидках. Кроме этого, простым текстом пытаемся общаться с клиентом и убедить его в нашем сервисе, пока что, не общаясь с ним лично - конверсия в лиды увеличилась значительно, но важно, чтобы все предложения были реальны
А вот ворд стат. За последний месяц нас искали 680 раз не считая статистики переходов по прямой ссылке. Доказательство того, что дорогой сайт не нужен. Наш стоит 6 000 рублей в год, а сделан за 20 часов
Примеры лучших работ как маркетинговый инструмент
1/4
Оставляли подобные фото с примерами работ и вотермаркой в отзывах к жилым комплексам. Отличный маркетинговый инструмент - сразу определяем нужную ЦА и бесплатно заявляем о себе. Точно знаем, что минимум один клиент был из отзывов яндекс - поэтому работает
Как мы масштабировались и разбирались в проблемах ремонта
Теперь про то, как мы начали разбираться в проблемах ремонта и потихоньку расти. Знаете, за этот год мы много думали - почему вообще ремонтные компании задерживают сроки и не могут сделать работу по первоначальной цене? И нашли несколько интересных моментов.
Первое - сроки. Тут даже копать глубоко не пришлось - сам рынок сформирован так, что клиенты просто привыкли к задержкам. "А, ну это ремонт, тут всегда так" - классическая фраза. Благо тут нам помог опыт организации процессов из айти. Четкие спринты, ежедневные отчеты, календарный план. Работает как часы, если не филонить.
Второе - вечно растущая цена. Вот это было сложнее. В новостройках еще можно точно посчитать, а во вторичке... Но благодаря наработкам этот вопрос стал гораздо яснее. При правильно организации процессов, непредвиденные работы лучше оплатить из своих средств, чем терять клиента. Только так и делается сервис.
Третье - больная тема - воровство на материалах. Тут мы конкретно закрутили гайки. Завели строгий учет, до последнего мешка штукатурки. Прорабам сразу сказали - любая жалоба от клиента на нечестность - это конец сотрудничества. Знаете что самое смешное? Когда начали работать честно, оказалось что маржа все равно хорошая. Просто многие привыкли что надо обязательно накручивать еще и еще.
Неприятные особенности прозрачного сервиса
Большинство компаний, которые начинают работать честно, быстро сдуваются. Потому что сам потребитель привык к плохому сервису. Приходишь к клиенту, говоришь "мы все сделаем четко по смете и в срок", а он смотрит с недоверием - "да ладно, так не бывает". Сейчас в 2024-м ситуация получше, но рынок все еще очень консервативный.
Продвижение или как мы брали “Новую Москву”
Наш любимый Прокшино в Новой Москве - в 2024 году, это самый перспективный район в котором покупатели - наши потенциальные клиенты
Расти начали потихоньку. Сначала сделали специальные цены для новой Москвы - там как раз много новостроек, где мы хорошо научились работать. Потом пошли заказы по рекомендациям. Когда я говорю “пошли” заказы нужно понимать, что это 1-3 заказа в месяц стабильно, что на самом деле, тогда казалось не мало. С рекламой экспериментировали забавно - оставляли визитки в подъездах (да, просто старые добрые визитки!), ставили рекламные ящики у офисов продаж в дни выдачи ключей.
Был случай, когда на одном ЖК поставили такую стойку, а через неделю риелтор оттуда сам позвонил и предложил взять себе процент, если клиент пойдет к нам.
Сейчас берем 2-5 заказов в месяц, (летом было 5 в месяц, если разделить). Большинство клиентов приходят по рекомендациям. Штат за год работы постепенно собрали свой. Трудоустроено 14 сотрудников. Если их не хватало (как летом), привлекали мастеров с которым уже работали раньше, по договору ГПХ. Просили всех регистрировать самозанятость или ИП – это было тяжело, но зато честно платим налоги по Доходы – расходы.
Как устроен процесс
Знаете, что самое сложное в ремонтном бизнесе? Нет, не поиск клиентов и не работа с материалами. Самое сложное - это выстроить систему, которая будет удовлетворять запросы клиента и при этом позволит компании зарабатывать. Мы долго думали над этим и придумали несколько интересных решений.
Начнем с оплаты. Если посмотреть на московский рынок, там забавная система - вроде бы без предоплаты, но это только за первый, самый дешевый этап. А потом - бац, и клиент должен внести 50% от всей суммы. И попробуй не внеси - бригада уйдет на другой объект. Мы сделали иначе: разбили весь ремонт на этапы (их получилось 12 для капитального ремонта), и берем предоплату только за текущий этап. То есть клиент всегда понимает, за что именно платит, и может контролировать процесс.
С договорами тоже интересно получилось. Сначала делали один стандартный, а потом поняли - люди разные, запросы разные. Сейчас у нас три варианта: просто на работы (для тех, кто сам хочет закупать материалы), на работы плюс материалы (самый популярный), и полный пакет с дизайн-проектом. Кстати, про дизайн - мы не держим штатных дизайнеров, работаем с фрилансерами. Так получается и дешевле для клиента, и качество выше - каждый дизайнер специализируется на своем стиле.
Первый образец договора, который ставили на сайт
Расчёт стоимости
Расчет стоимости работ - отдельная история. Когда начинали, было очень сложно. На рынке нет четких цен - один мастер берет 3 тысячи за квадрат стяжки, другой - тысячу, третий вообще говорит "ну давайте посмотрим по факту". Сначала работали по среднему прайсу, но часто уходили в минус по отдельным этапам - то бригада дороже встанет, то материала больше уйдет. Сейчас, когда появились постоянные сотрудники, стало проще - мы точно знаем их расценки и можем давать фиксированную цену.
Материалы
Выяснилось, что в крупных магазинах часто дешевле в сравнении с рынками стройматериалов, особенно если ловить акции. Плюс появились маркетплейсы - там вообще красота по ценам. И главное - полная прозрачность, клиент сам видит все позиции. Если находим материал дешевле - возвращаем разницу. Был случай, когда на керамограните сэкономили клиенту почти 30 тысяч - просто потому что, нашли ту же плитку в другом магазине по акции.
Как работаем сейчас
Сейчас берем 2-5 заказов в месяц, зависит от сезона и сложности объектов.
Процесс обкатан до мелочей: сначала выезд на замер, потом предварительная смета. Если клиента все устраивает - детальный расчет и договор. Дальше начинается самое интересное - согласование материалов, закупки, работа.
Особенности продвижения и подводные камни
С продвижением интересно получилось. Сначала, как все, полезли на Авито. И знаете что? Не зашло. Там своя специфическая аудитория и конкретно у нас, с Авито “ не пошло”.
Свежий пример страницы с авито в категории "Ремонт квартир". Как клиенты определяются с подрядчиком среди тысяч однотипных объявлений - хороший маркетинговый вопрос, который мы решаем, после чего полноценно "зайдём" на авито
Пробовали контекстную рекламу яндекс - тоже так себе результат. Клики дорогие, конверсия низкая. Зато отлично зашла таргетированная реклама в Instagram* (*запрещен в РФ) и реклама в районных пабликах ВКонтакте. Особенно в группах новостроек в ТГ - там как раз наша целевая аудитория.
Но главный канал - сарафанное радио. Причем работает оно интересно. Всегда знаешь , от кого пришли заказчики и проще выстраивать коммуникацию. Есть клиент - он доволен, рассказал коллегам - и понеслось. За три месяца получили еще два заказа от сотрудников той же компании. Выходит такой “корпоративный ремонт”)))
Были, конечно, и провалы в продвижении. Пытались работать с риелторами - предлагали им комиссию за клиентов. Не пошло - у них свои схемы, свои бригады. Пробовали давать рекламу в лифтах, входных группах - тоже мимо, ни одного обращения, но тут скорее из-за того что эта реклама буквально на день.
ИТОГ
Сейчас мы существуем уже чуть больше года и в целом смотрим на ремонтный рынок не так, как раньше. За это время мы сделали несколько важных заметок для себя:
Оказывается, большинство проблем в ремонте - это не технические сложности, а банальная организация процессов. Когда все четко спланировано и каждый знает что делать - даже самый сложный ремонт идет как по маслу.
Мы поняли, почему многие компании "химичат" с ценами и сроками - просто потому что не умеют нормально считать и планировать. Когда все процессы выстроены правильно, можно работать честно и все равно оставаться в плюсе.
Самое сложное - это не найти клиентов или научиться делать ремонт. Самое сложное - это переломить привычку рынка работать "по-серому". И заказчики, и исполнители настолько привыкли к непрозрачным схемам, что честный подход вызывает удивление.
Мы до сих пор учимся. Каждый объект - это новый опыт и новые вызовы (особенно по части коммуникаций с клиентами). Но главное - мы видим, что наша модель работает и пока что, нам удается держать ценник немного ниже рыночного, за счёт того что до сих пор не имеем в найме маркетологов, IT, отдела продаж и менеджеров по продажам. Стараемся нанимать именно рабочих, все остальное можно отдать на аутсорс.
Уважаемые пикабушники, были рады составить для вас эту статью! С любовью, СК Комната
Здравствуйте, уважаемые читатели Пикабу. Хотел бы с Вами, снова поделится своей необычной коллекцией, а именно талоны техосмотра. Собираю по видам, типам, разновидностям, сериям, и даже по регионам России, собираю погодовку каждого региона в отдельный альбом. А самое главное - хотел показать бы все разнообразие талонов, дизайнов того времени, а заодно вспомнить ту эпоху и ностальгию. А также увидеть свой регион, если он есть)
Первое фото - экзотика в виде Таиланда и Франции. А также два талона 1967 Москва от Москвича 407, и 1970 Московской области от ГАЗ М20 Победа. Появились в коллекции относительно недавно.
Второе фото, талоны Москвы 1975-1982 года. Без изменений)
Третье фото, талоны Москвы, Московской области. Помимо общероссийского из Московской области, был найден и 1996 местный, что очень удивило. 1982 - Азербайджанская ССР, который был обнаружен в Краснодарском крае.
Четвёртое фото. Талоны Москвы, от 90 по 95й год. До сих пор не могу найти 89 год, по которому разнятся сведения, о его существовании. По 1995 году. В Москве выдавались как и общероссийские, так и местного вида. И самая изюминка, среди двух одинаковых 95х - внизу под 93м очень качественная подделка того времени.
Пятое фото. Талоны которые выдавались в Ленинграде. Без всяких излишеств) строго и сердито
Шестое фото. Талоны Ленинграда от 1990 года. Наконец-то приняли на работу художника. И произошло разделение талонов. Появились отдельные автомобильные, грузовые и ВДОАМ.
Седьмое фото. Талоны Ленинграда, а позже Санкт-Петербурга. На талонах 1994 года, был обнаружен переход с названием города. На талонах 1995 года, два разных вида. В 1995 году, был уже последний выпуск талонов датированных 1996 годом, которые имели аж три разновидности. Также выдавались талоны аналогичные по дизайну 95-96, для Ленинградской области, но с кодом 47, начиная с 1994 года.
Восьмое фото. Талоны Свердловской и Кировской области. Без излишеств)
Девятое фото. Талоны Рязанской области, а также Донецкой и Ворошиловградской (Луганской) областей. Весьма красивые.
Десятое фото. Талоны Калужской, Ивановской, Смоленской, Архангельской областей. 1995 Калужский имеет разновидность - для легковых и для грузовой техники. Смоленск, шикарен во всем. Один из любимых моих талонов.
Одинадцатое фото. Талоны Ярославской и Калининградской, Кемеровской областей. Особенно интересны талоны Кузбасса, с 1995 года там начали выдавать талоны с Порше-911, на талоне практически идентичному общероссийскому 96, который был с ВАЗ-2103/2106.
Двенадцатое фото. Талоны Крыма (и отдельно Керченский 91), и Карелии. За Карелию отдельное спасибо, подписчику Пикабу Александру. Очень необычные и шикарные талоны. Особенно интересен переход на талонах 1995 года.
Тринадцатое фото. Талоны Амурской области, Сахалинской области и Приморского края. Сам как житель Сахалина, нашел местные талоны (80,94) лишь совсем недавно, и был этому сильно рад.
Четырнадцатое фото. Талоны Орловской (1979, от ГАЗ М20 Победа), Ростовской, Оренбургской, Новосибирской областей и Краснодарского края. Очень смелый был дизайн на талонах Оренбуржья 90х годов.
Пятнадцатое фото. Талоны Кабардино-Балкарской АССР (1977), Удмуртской АССР (причем выдавались такие талоны с надписью УАССР, вплоть до 1995 года), а также Куйбышевской (позже Самарской области), с шикарным талоном на 1988 год, с панорамой города. Очень приятно и сложно, было такой получить в коллекцию. 1987 год из Тульской области, и необычный автомобиль на нем. Если есть знатоки по машинам, подскажите что за машина.
Шестнадцатое фото. Талоны Курской и Волгоградской областей. Тоже есть в них, своя уникальная изюминка.
Семнадцатое фото. Талоны организации ВДОАМ (Всесоюзное Добровольное Общество Автомобилистов и Мотоциклистов), которые также выдавали свои талоны, помимо органов МВД.
Восемнадцатое фото. Талоны общероссийского стандарта. Также известен редкий талон 1994 года жёлтого цвета, который до сих пор ищу для коллекции, если у кого такой имеется, готов приобрести) Очень красивые талоны, но были мало где распространены. Например 1995 год, был известен лишь в 10-15 регионах. В остальных регионах выдавались местные провизии, вплоть до 2002 года! На талонах 1995 года, нашел приятную разновидность. Разный цвет жигулей. 1996 год имеет три разновидности. С изображением тройкой, шестерки и нестандартные серии ЖА и ЖБ), также существует местный Кемеровский вид 1996 года, с Порше 911.
19-21 фото. Талоны 97-98 года, которые имеют кучу разновидов. Особенно талон 98 года, из Волгоградской области с тройкой. Местная провизия общероссийского талона! Весьма необычно увидеть такое было.
22-23 фото. Талоны 98 и 99 года. Самый необычный среди них, это талон из Москвы, нестандартной серии 77 ХО. Выдавался по некоторым данным для спецтранспорта. Также талоны 99 года имеют немало разновидностей.
24 фото. Талоны 2000 года. Имели также немало разновидностей. Одни мои из любимых современных талонов.
Последнее 25 фото. Талоны 2001 года. Также существовали разновидности по аналогии с талонами 1999 и 2000 годов, с Шестеркой, Волгой и по типу обычного талона 2000 с Шестеркой (до сих пор ищу для альбома, если у кого остались, готов приобрести такие виды талонов)
Ремарка автора: Ищу практически любые талоны МВД, Военные, Гостехнадзора, ФСБ, Спецстрой а также любые советские и зарубежные. Готов приобрести или принять в дар. Занимаюсь изучением современных талонов от 1994 года, и приходится искать буквально в каждом регионе. Спасибо за внимание!)
Забавные сюжеты рисует жизнь. Отмечали день рождения тещи. Две машины, тестя имоя/наша ( с женой вместе катаемся ) Гости поели и надо бы им такси. Ок не вопрос... Не можем найти телефон чтоб взывать. ( Телефон жены ) Заказали с другого телефона. Но на СНТ вход через шлагбаум и чтоб его открыть надо кинуть смс на него)... А телефон только моей жене привязан к этому шлагбауму. Так как недавно только поставили его. Огорчаем пьяных гостей, чтоб шли пешком до выхода с снт, там будет такси.
Ищу телефон, и уже тоже собираемся домой, открываю машину, кидаю портфель. (В нем ключи от машины) Жена не может найти телефон, попутно собирает вещи и то же кидает их машину вместе с ключами. И все.... Машина больше не открывается. Сел акб! Дверки тю тю, не открыть.
Ищу в ютьбе как вскрыть авто ибо это уже край, и даже нашел тросик. ( Незнаю как но думал вскрою, ага ) На телефоне 10% но нашли, нашли номер вскрывателей машин. Ыы Но сначала почему-то решили позвонить на горячую линию дилеру. И Аллилуйя!!!
Дилер сказал что мы оч хорошие клиенты и у нас какая та там программа лояльности. И что их человек будет через час и сделает все бесплатно.
Ждали час и он пришел. Сунул надувную подушку в щель, дверь немного отошла и буквально за секунд 20 открыл авто тросиком. Видео пруф внизу текста)))
Кстати если будете то же такое проворачивать у других поставщиков таких услуг, то могут потребовать документы на авто а без них вскрывать буду только с людьми в форме ДПС или ещё какой )
Но это было пол беды, АКБ сел и его надо зарядить. А зарядить можно от машины тестя. Она стоит компотом к нашей. А машина сотрудника к багажнику. (Дача, узкая улица) Но! Тесть пьян, спит сидя и просит бананы... Увы, да именно так. Пока я шманал все его вещи, выяснилось что у сотрудника по вскрытию есть пуск устройство, но что его задействовать надо снова звонить дилеру чтоб тот сделал новый заказ бла бла бла
Короче тоже бесплатно. Заряди, взрослых уложили спать. Машину не глушить час. Я уже выдохнул но нет... Пока суетились убежал мой пёс. А так как мы планировали приехать и только поздравить я не взял поводок и маячок для ночных прогулок.
Дождь, поле, кричу псу а в ответ тишина. Спустя 20 минут вернулся. Оставлю пару видео) Снимал через приложение.
Недавно SSC Tuatara получил титул самого быстрого серийного автомобиля в мире, так как он разогнался до 286 миль в час. Чтобы отметить это событие давайте взглянем на самые быстрые автомобили разных лет, начиная с 1946 года. Это не топ, а просто список, который по некоторым моделям будет сопровождаться информационной справкой.
1946 - 47, ХИЛИ ЭЛЛИОТ - 104 МИЛЬ/Ч / 169 КМ / Ч
1948 - TALBOT LAGO T26 GRAND SPORT - 124 МИЛЬ В ЧАС/200 КМ В ЧАС
1949 - JAGUAR XK120 - 124 МИЛЬ/Ч / 201 КМ / Ч
Один из самых потрясающих автомобилей в истории, Jaguar XK120, 30 мая 1949 года в Бельгии подтвердил свою максимальную скорость чуть более 132 миль в час. Лобовое стекло рекордного автомобиля заменили гораздо меньшим гоночным ветровым щитком. Бесспорно это был самый быстрый серийный автомобиль в мире в течение следующих нескольких лет более и 12 000 из них были проданы в период с 1948 по 1954 год.
Стандартный XK120 достигал скорости 120 миль в час.
1953 - PEGASO Z-102 - 151 МИЛЬ/Ч / 243 КМ / Ч
Pegaso Z-102 часто называют “испанским Ferrari”, и не без оснований. Он оснащался несколькими вариантами двигателя V8: базовый вариант автомобиля был с 2,5-литровым мотором и развивал максимальную скорость 120 миль в час, а самый мощный мотор, 3,2-литровый, выдавал 360 л. с. и разгонял машину до 155 миль в час.
300SL был впервые показан на Нью-Йоркском автосалоне 1954 года. Официально заявленная максимальная скорость 300 SL составляла 140 миль в час, но в зависимости от установленных передаточных чисел на спидометре можно было увидеть даже 160 миль в час.
1958 - ASTON MARTIN DB4 - 141 МИЛЬ/Ч / 227 КМ / Ч
Aston Martin DB4 выпускался с 1958-го по 1963-й год, его 3670-кубовый шестицилиндровый двигатель производил 240 л. с. и разгонял машину до максимальной скорости 141 миль в час. Следующая модель станет еще более известной, когда вымышленный секретный агент Джеймс Бонд начнет свои кинематографические приключения, управляя своим знаменитым DB5 в фильме “Доктор Ноу”.
1959
О, привет, это снова я - DB4.)
1960-й год нашей эры
Эй, это все еще я - DB4.))
1962 - FERRARI 250 GTO - 158 МИЛЬ В ЧАС/254 КМ В ЧАС
Здесь нечего сказать. Итальянская классика. Двигаемся дальше.
Iso Grifo был выпускался небольшими партиями в Италии с 1965-го по 1974-й год и был создан под руководством Джорджетто Джуджаро и Джотто Биззаррини, бывшего главного инженера Ferrari, который стоял за разработкой 250 GTO. В первых версиях использовался 5,7-литровый V8 от Corvette, который производил более 400 лошадиных сил, разгоняя 1000-килограммовый Iso Grifo GL 365 до 161 мили в час, а более поздние версии автомобиля имели под капотом “биг блок” Chevrolet 454 V8 и достигали 171 мили в час.
1968 - FERRARI 365 GTB/4 DAYTONA - 174 МИЛИ/280 КМ / ч
Новая 352-сильная V12 Berlinetta Ferrari была представлена на Парижском салоне в октябре 1968 года и получила прозвище "Daytona" в честь победы заводской команды Ferrari 1-2-3 в 24-часовой гонке Daytona 1967 года. 365 GTB/4 Daytona был способен развивать 174 мили в час и удерживал титул самого быстрого автомобиля в течение 6 лет.
1974 - LAMBORGHINI COUNTACH LP400 - 179 МИЛЬ В ЧАС/288 КМ В ЧАС
Большинство современных суперкаров обязаны своими красивыми формами этому экстраординарному Lamborghini Countach LP400. Этот Lambo выглядел как ни один автомобиль до него, и его силовой установкой стал 3929-кубовый V12 мощностью 370 л. с. На 10 лет он стал самым быстрым в мире.
1984 - FERRARI 288 GTO - 188 МИЛЬ В ЧАС/303 КМ В ЧАС
Эти авто производились в очень ограниченном количестве, и они настолько сбалансированы, мощны, управляемы и редки, что теперь каждый из них оценивается в 30 миллионов долларов. В конце концов, Ferrari не стала бы использовать обозначение GTO (Gran Turismo Omologato) без веской на то причины.
1986 - PORSCHE 959 - 197 МИЛЬ / Ч/317 КМ / Ч
Он носил титул самого быстрого серийного дорожного автомобиля в мире, но значение 959-го было гораздо больше во многих отношениях, поскольку он также был первым полноприводным дорожным автомобилем Porsche и содержал множество инноваций, которые все еще используются на моделях Porsche по сей день. То, чем Mclaren F1 был для девяностых, Porsche 959 был для восьмидесятых: самым технологически продвинутым суперкаром своей эпохи.
1987 - RUF CTR YELLOWBIRD - 212 МИЛЬ В ЧАС/342 КМ В ЧАС
Возможно, мой любимый автомобиль в этом списке, Ruf CTR twin-turbo, был основан на Porsche 911 с тюнингованной версией 3,2-литрового шестицилиндрового двигателя объемом 3,4 литра и мощностью 469 л. с., облегченными кузовными панелями, а также модернизированной подвеской и тормозами. В апреле 1987 года он выиграл конкурс журнала Road & Track Magazine "Самые быстрые автомобили в мире" и был назван "Самым быстрым серийным автомобилем в мире".
1990 - ВЕКТОР W8 - 242 МИЛИ/389 КМ / Ч
Vector W8 - американский суперкар, выпускавшийся с 1990 по 1993 год с использованием аэрокосмических материалов. Автомобиль имел полумонококковое шасси с алюминиевым сотовым поддоном пола, а гоночный двигатель Rodeck Aluminum использовал сдвоенные турбокомпрессоры с промежуточным охлаждением для выработки 625 л. с. Заявленная скорость — 242 мили в час.
1992 - JAGUAR XJ220S - 217 МИЛЬ В ЧАС/349 КМ В ЧАС
ПОТРЯСАЮЩЕ НЕВЕРОЯТНО. Вот и все, что я могу сказать.
1993 - MCLAREN F1 - 230 МИЛЬ В ЧАС/370 КМ В ЧАС
Опять же, здесь нечего сказать, кроме “Ничего себе!”
2005 - KOENIGSEGG CCR - 240 МИЛЬ/Ч / 387 КМ / Ч
Один из первых выпущенных “Кёнигсегов”, этот гиперкарl, стал самым быстрым серийным автомобилем, свергнувшим Mclaren F1 на целое десятилетие.
В сентябре 2007 года компания Shelby Supercars (SSC) побила мировой рекорд на автомобиле с твин-турбо V8 Ultimate Aero TT мощностью 1183 л. с. Первый проход был зафиксирован на скорости 257,41 мили в час, а второй-на скорости 254,88 мили в час при тестировании на временно закрытом двухполосном участке общественного шоссе в штате Вашингтон со средней максимальной скоростью 256,15 мили в час.
2010 - BUGATTI VEYRON SUPER SPORT - 267 МИЛЬ / Ч/431 КМ / Ч
2013 - HENNESSEY VENOM GT - 265 МИЛЬ В ЧАС/428 КМ В ЧАС
2017 - KOENIGSEGG AGERA RS - 277 МИЛЬ В ЧАС/446 КМ В ЧАС
Гиперкар - Agera RS установил рекорд 277,87 миль в час (446,97 км/ч) на закрытом шоссе общего пользования в штате Невада, США. Теперь этот рекорд побит…
2021 - SSC TUATARA - 282 МИЛИ/453 КМ / ч
Недавно этот автомобиль достиг умопомрачительной скорости 282 мили в час, завоевав титул самого быстрого серийного автомобиля в мире.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
За 70 лет максимальная скорость самого быстрого серийного автомобиля в мире выросла со 104 миль в час до 282 миль в час. Прогрессия скоростей показывает прогресс инжененрии. Для одних людей это похоже на чудо, для других достижение такой скорости-это их жизненный квест, а для третих обладание одним из этих автомобилей, — их мечта. Ясно одно: границы возможностей человечества постепенно раздвигаются.
