0 просмотренных постов скрыто
Турецкий судовладелец: Да какое вообще Украина имеет право атаковать суда Турции2
Председатель правления крупной турецкой судоходной компании «Трансбосфор» Мустафа Кан в эфире Bloomberg назвал действия Украины в Чёрном море пиратскими. Он заявил, что именно Киев первым начал наносить удары по гражданским судам, и обвинил украинскую сторону в эскалации конфликта.
По словам Кана, сразу после саммита НАТО в течение трёх дней было поражено 35 судов. Хотя затонувших среди них нет, повреждения выводят корабли из строя, а главное - запугивают экипажи, которые в дальнейшем отказываются заходить в регион.
Турецкий бизнесмен:
Ты бьёшь по судну под турецким флагом - да какое ты вообще имеешь право?
Потери Турции из-за почти полной остановки судоходства в Чёрном море и через проливы Кан оценивает в 20 млрд долларов в ближайшие три месяца. Убытки могут вырасти из-за подорожания сырья, пшеницы и нефти. Он призвал Анкару повлиять на Киев и Москву и добиться создания нового зернового коридора.
Подробности недавних атак подтверждают его слова. В конце августа украинский беспилотник атаковал турецкое грузовое судно. Танкер, подошедший на помощь и спасший 18 членов экипажа, также был поражён дроном. В результате погиб один моряк, восемь получили ранения. Ранее в этом месяце атакам подверглись суда турецких компаний.
На этом фоне особый резонанс вызвало циничное заявление Роберта Мадьяра Бровди, который заявил, что погибший в результате удара турецкий моряк «сам виноват, так как участвовал в экономической деятельности в интересах Москвы». Ранее в Турции уже звучали призывы закрыть проливы для судов, связанных с Украиной, чтобы вразумить украинские власти.
Показать полностью
Тайский мини-фильм
В Питере на Невском есть сеть столовых "№1", где можно не дорого покушать, народу всегда навалом зимой и летом.
Ответ на пост «Чем отличается социофоб от интроверта ?»3
Вот такие персонажи с авито, социофобы или просто интроверты 146 уровня?
upd: что ж, в комментах я получил ответы на свой вопрос. Они меня, признаюсь, шокировали. Вы ни социофобы и ни интроверты, вы обычные барыги, которые ради лишней копейки, готовы жрать кактус от авито отправлять своё барахло в другие города, но ответить на вопросы по телефону и договориться о встрече с покупателем вам, видите ли, западло. Такие личности как, правило, хэйтят авито, но именно вы своими мамкиными бизнесами превратили эту удобную некогда площадку в то УГ, которое мы наблюдаем сейчас.
Ну пусть и дальше вам написывают неадекваты из других городов, пусть авито своими ботами общается вместо вас с покупателями и даёт им скидки, да пусть оно как можно больше доит вас на бабки. Нет элементарного уважения к покупателям - нет никакого сочувствия к вам!
Давай, Авито, нагинай их, я верю в тебя!
Показать полностью
«У него не выгорело». Как силовики задержали экс-главу свердловской налоговой, который прятался в Дубае
Сергей Логинов хотел дать определенные показания, но его опередили
Сергей Логинов покинул РФ в 2025 году после ареста полковника полиции Источник: УФНС по Свердловской области
Перед задержанием бывший глава свердловского управления ФНС Сергей Логинов, обвиненный в коррупции, планировал дать показания на своего заместителя, однако его подчиненная сделала это быстрее, сообщил источник Е1.RU, близкий к силовой среде. До этого экс-начальник региональной налоговой скрывался в ОАЭ.
«До задержания Логинову предлагали различные сделки, он размышлял. Потом Сергей захотел дать показания на своего заместителя, но та опередила его и первой пошла к силовикам. В общем, у него не выгорело. Затем уральские правоохранители связались с коллегами из Дубая и попросили поймать бывшего руководителя налоговой. Когда это произошло, его этапировали в челябинское СИЗО-7», — заявил наш собеседник.
По его словам, за решеткой Сергей Логинов тоже размышляет о сотрудничестве с силовиками. Ранее он находился в международном розыске по делу о получении крупной взятки.
Известно, что на бывшего главного налоговика региона дал показания экс-борец с коррупцией Андрей Дьяков. Отставной силовик попал под следствие в мае 2024 года после того, как его изобличил владелец «ТТК-Екатеринбург» Алексей Шахмаев. Коммерсант признался, что передал отставному офицеру взятку в 200 миллионов рублей.
Полковник сначала говорил, что стал жертвой оговора, но позже признал вину и заключил досудебное соглашение. В частности, он рассказал следствию, как носил сумками деньги Сергею Логинову и оставлял их в туалете управления ФНС по региону.
Алексея Шахмаева и его друзей-бизнесменов Анастасию Чернецкую (экс-невестка бывшего мэра Аркадия Чернецкого) и Василия Петрова уже судят. Их обвинили в незаконном возмещении НДС.
Следствие считает, что эта троица якобы предоставляла ложные декларации в налоговую и получала крупные вычеты, а происходило это при поддержке Дьякова. Ущерб от их действий превысил 400 миллионов рублей, полагают силовики.
Все новости по этому громкому делу мы собираем в специальном сюжете.
Показать полностью
Бук-то нафига забанили?
Показать полностью
1
Ошибки компании Webvan на $1 200 000 000
В декабре 1996 года Луис Бордерс зарегистрировал в Калифорнии компанию Intelligent Systems for Retail — будущий Webvan. Продуктом компании стал сервис доставки: покупатель заказывает продукты через сайт и выбирает получасовое окно, в которое курьер привезёт заказ к двери.
Идея была хорошая, а вот с ее реализацией что-то пошло не так...
Луис Бордерс (Автор: BEN MARGOT)
За заказами должны были стоять автоматизированные центры обработки — конвейеры, карусели и маршрутизация контейнеров вместо походов по торговому залу.
Для конца 90-х это была инновационная бизнес-модель, и сложностей с поиском инвесторов не возникло. К моменту выхода на биржу Бордерс привлёк около $396 млн от венчурных фондов первого эшелона: Sequoia Capital, Benchmark Capital, Softbank, Goldman Sachs и даже Yahoo.
Сервис заработал 2 июня 1999 года. Пятого ноября компания вышла на IPO: 25 млн акций были проданы по 15 баксов за штуку, плюс опцион андеррайтеров ещё на 3,75 млн — всего 28,75 млн акций, около $405 млн чистыми за вычетом комиссии.
Торги открылись на $26, внутри дня цена доходила до $34, закрытие — $24,875. К концу сессии оценка компании подошла к $8 млрд. И это при том, что последняя отчётная выручка на момент размещения составляла $395 000 — за первый месяц работы сервиса.
Что же могло пойти не так?
Ошибка первая — ставка против экономики отрасли.
Продуктовая розница тех лет работала с чистой рентабельностью около процента. Прибыль там набиралась десятилетиями оптимизации закупки, логистики и оборачиваемости.
Тысячи товарных позиций, разные температурные режимы, скоропорт, большой вес и объём при низком чеке — все это сводило прибыль к минимуму. Плюс размер рынка. На рубеже веков онлайн занимал лишь доли процента продуктовых расходов.
Получалось, что инфраструктура Webvan рассчитывалась на спрос, который сформируется только через двадцать лет — доля онлайна оставалась около процента даже в 2017 году и подскочила лишь во время пандемии.
Ошибка вторая — экспансия до проверки модели.
Собственными силами компания за два года открылась на четырех рынках: залив Сан-Франциско, Атланта, Чикаго и Сакраменто.
В сентябре 2000 года Webvan закрыла слияние с конкурентом HomeGrocer. Сделка в акциях была на $1,2 млрд. Так она получила в свой портфель Сиэтл, Портленд, Лос-Анджелес, Сан-Диего, округ Ориндж и Даллас.
Ошибку, которую компания допустила при экспансии, Майк Мориц из Sequoia, член совета директоров, сформулировал так
Компания нарушила основное правило розницы, выйдя на новую территорию до того, как доказала успех на первой. Провал в заливе Сан-Франциско демонстрировался одновременно с расширением в другие регионы.
К осени 2000 года Webvan начала отказываться от собственной идеи — каждому рынку свой центр. Сакраменто, например, обслуживали из оклендского центра в 80 милях, без нового склада, и компания публично рассматривала такую спутниковую схему для других территорий.
Тогда многие писали, что «Webvan будет расширяться без новых распределительных центров».
Ещё важнее оказалась плотность населения. Гэри Даль, вице-президент Webvan по дистрибуции с 1997 по 2001 год, называл её главной причиной провала: в самом Сан-Франциско и Окленде доставка приносила прибыль, а в пригородах вроде Оринды и Мораги компания теряла много денег. Ключевой показатель — среднее время в пути между остановками.
По его словам, проехав один квартал в Сан-Франциско, вы миновали двести человек; проехав квартал в Мораге — примерно шестерых.
Компания сама же ломала рабочую модель, выходя туда, где плотности не было.
Ошибка третья — команда без отраслевого опыта.
Гендиректором в сентябре 1999 года позвали Джорджа Шахина — руководителя Andersen Consulting (нынешней Accenture), возглавлявшего фирму с 1989 года. Ради Webvan он оставил должность с зарплатой $4 млн в год.
Опыта в продуктовой рознице у него не было. И не только у него: ни у одного из высших руководителей компании и ни у одного из крупных инвесторов не было управленческого опыта в супермаркетной рознице.
Основная часть его вознаграждения была в акциях — опцион на 15 млн бумаг по $8 плюс бонус $13,5 млн на покупку ещё 1,25 млн. Отдельным пунктом в контракте значилась пожизненная выплата $31 250 в месяц, то есть $375 000 в год.
В апреле 2001 года Шахин подал в отставку, тем самым активировав свой «золотой парашют». Но когда компания подала на банкротство, он оказался необеспеченным кредитором. Представитель компании заявил, что теперь ему придется встать в очередь наравне с поставщиками и арендодателями.
Юристы тогда предупреждали, что остальные кредиторы могут вовсе оспорить соглашение — компания была неплатёжеспособна уже в момент его подписания.
Акции обнулились, парашют не раскрылся. А Andersen Consulting вскоре после его ухода стала Accenture и вышла на биржу — этот выигрыш Шахин тоже пропустил.
Сменил его Роберт Свон, пришедший в Webvan из GE и выросший внутри компании до финансового, а затем операционного директора. Компанию он принял примерно за три месяца до объявления о банкротстве.
Ошибка четвертая — строить всё свое за очень дорого.
Webvan решила строить всю инфраструктуру с нуля, так как готового решения для их бизнес-модели на рынке 1999 года не было. Коробочных WMS с мультитемпературной сборкой, систем прогнозирования спроса для скоропорта и складской робототехники не существовало.
Ошибка здесь была не в решении строить, а в том, чем за это платить. Компания оказалась единственным потребителем платформы, которую сама и разрабатывала: вся стоимость разработки легла на выручку одного бизнеса.
Первый распределительный центр появился в Окленде — 330 000 квадратных футов, около пяти миль конвейерных линий и порядка 10 000 контейнеров в обороте.
Сборка разбивалась на зоны по температурным режимам, контейнеры маршрутизировались между зонами и собирались в единый заказ на выходе. Параллельно писались собственная система товарных остатков, оптимизация маршрутов доставки и клиент для курьерских КПК Palm Pilot.
Центр проектировался под 8000 заказов в сутки, что соответствовало объемам примерно 18 супермаркетов. Компания рассчитывала получать с каждой такой площадки до $300 млн годовой выручки против примерно $12 млн у обычного супермаркета.
В июле 1999 года, уже после запуска Окленда, Webvan заключила соглашение с Bechtel Corporation о строительстве до 26 распределительных центров в течение трёх лет.
Bechtel брал оклендский проект за образец и тиражировал его под ключ, с премиями за соблюдение сроков и бюджета, плюс варрант на покупку до 1,8 млн акций Webvan по мере ввода объектов. Пресса оценивала программу примерно в $1 млрд, но в отчётности компании эта сумма не фигурирует.
На 30 июня 2000 года оклендский центр работал менее чем на 40% проектной мощности. За весь же период с июня 1999-го по 30 июня 2000-го компания заработала около $57,9 млн — при проектных $300 млн в год с одной площадки.
Самое интересное — в проспекте эмиссии. Webvan прямо предупреждала инвесторов, что выхода центров на проектную мощность не ожидается в течение нескольких лет, и гарантировать, что это произойдёт когда-либо, компания не может. В списке рисков значилась «сложная бизнес-система, не проверенная на объемах заказов, под которые она спроектирована».
То есть загрузку измеряли, риск понимали и раскрывали публично. И продолжали строить новые центры, но подвела компанию арифметика.
Что стало с компанией и командой?
В июле 2001 года грузовики с логотипом Webvan встали на парковках распределительных центров и больше с них не выезжали. Компания объявила о прекращении операций и подала на банкротство, а 2000 сотрудников по всей стране получили уведомления об увольнении.
Webvan стала хрестоматийным примером пузыря Силиконовой долины.
Мик Маунц, работавший в логистике Webvan, заметил там простую вещь: около 70% времени складского сотрудника уходит на ходьбу между стеллажами.
В 2003 году из этого наблюдения выросла Kiva Systems, разработавшая революционную систему «товар к человеку» (goods-to-person), в которой мобильные роботы автономно доставляют стеллажи с нужными товарами прямо к сотрудникам, собирающим заказы.
В 2012-м Amazon купил её за $775 млн — сегодня это Amazon Robotics.
Amazon Fresh запускали Даг Херрингтон, Питер Хэм и Марк Мастандреа — тоже бывшие руководители Webvan.
Роберт Свон, тот самый последний гендиректор, после банкротства стал финансовым директором TRW, девять лет проработал CFO в eBay, а в 2019-м возглавил Intel.
Луис Бордерс, к слову, не сдался.
Аккаунт Луиса Бордерса в соцсети
Ещё в 2015-м он вернулся с новым проектом доставки Home Delivery Service (HDS Global) и к 2021 году привлек в него $38 млн партнерских инвестиций — среди них Toyota и Ingram Micro. HDS Global делает ставку на собственную роботизированную сборку, плюс добавилась продажа технологии сторонним клиентам.
Также Бордерс ведет венчурную студию Mercury Startups.
О каких-нибудь финансовых успехах этих проектов сказать сложно, так как они малопубличны.
Цитата ошибки: Если задумаете проводить экспансию, задайтесь вопросом: мы уже доказали, что зарабатываем в одном городе, или всё еще доказываем, что умеем тратить в десяти?
Показать полностью
6